Патологии в организационных отношениях

Конфликт. Любой ли конфликт — патология? Нет. Бывают конфликты нуж­ные, ценные для организации, например между службами главного конс­труктора и главного технолога. Первая заинтересована в постоянном изме­нении выпускаемого изделия, а для второй каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому эти службы часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело — я сам наблюдал — после жестких взаимных об­винений на совещании у генерального директора конструктор с технологом, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят друг другу. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции прокурора и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда стороны

Чти. II. ПАТОЛОГИИ

Гллнд V ПАТО/101ИИОРГЛНИ1ЛЦИИ

переходят «на личности». В таком случае сотрудничество, конструктивные н: шимодейстния между ними становятся невозможными или они крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей ор­ганизации. Но она никогда не может быть полной — стопроцентная управ­ляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су­ществует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом — спе­циальный разговор впереди.

Бессубъектность. Вы, конечно, встречались в государственных учрежде­ниях да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на ваш вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномо­чен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще все­го совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они — не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за под­бора персонала, не ориентированного на активность и инициативу; т. е. потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пре­делами минимально предписанного. И тогда нужно проводить работы по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и со­трудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема но­вичков.

Преобладание личных отношений над служебными возникает при вклю­чении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководи­тель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компанию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и сестра, как и некоторые другие, стала отставать от новых тре­бований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец учредитель фирмы вынужден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та — в слезы, и немедленно включилась вся система семейных ре­прессий. Мой клиент был хорошим сыном, и упоминания о больном мате­ринском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называе­мый закон департаментализации. Ему следует придать исключительно большое значение, и поэтому я задержусь на нем подольше.

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целя­ми организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной сис­темы целей просто нет. Но сейчас мы действительно предположим, что какая-то цель есть и достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, — на следующий ряд подподцелей и т. д. — че­рез все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, скорее всего, не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, случаются коммуникативные «тромбы», вызванные неблагопри­ятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует их содержание. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из них склонно рассматривать свои цели как единственные, глав­ные, в отрыве от других подразделений или фирмы (см. выше «автаркия подразделений»).

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем слабее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: «Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас про­дукцию, плывут по этому течению, упуская наш сектор рынка». Другой клиент: «Мне нужна не просто доходность, а доходность долгосрочная и стратегическая, но мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят».

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­лей снижения ее управляемости (см. выше патологию «неуправляемость»).

Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресур­сов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко клика проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их компании, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, ее репутацию, помещения и проч.

Ч, к и. II. МА10Л01ИИ

Гллна •». МЛЮЛО! ИИ СИМАМИ 1АЦИИ