В управленческих решениях

Маятниковые решения. На крупном заводе — большое управление главно­го конструктора, в нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять — принимается решение: упраз­днить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Че­рез несколько лет назревает недовольство — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через два-три года снова обостряется прежняя проблема — согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова заби­рают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализа­ции, поскольку центр оказывается слишком перегруженным и негибким.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централи­зовать — децентрализовать и т. п.).

Дублирование организационного Порядка. Приказом или распоряжени­ем работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Был у меня клиент — нефтегазодобывающее управ­ление (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа начальника НГДУ почти дословно: «Заведующему складом горюче-смазочных материалов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиляции на складе». Далее мой диалог с начальником НГДУ:

— Как появилось это задание?

— Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по запаху, что превышена концентрация испарений. Устроил завскладом устный нагоняй и закрепил его приказом.

— А завскладом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную ра­боту вентиляции?

— А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.

— Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?

— Так ведь не соблюдает же!

Потом я разобрался с причинами этого «несоблюдения». В действитель­ности завскладом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поста-

вил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у завскладом не было никаких способов воздействия на него. Явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, подобные рассогласования характерны и для многих других горизон­тальных связей в этом НГДУ, но первый руководитель не решает проблему, а давит на ее следствия.

Дублирование организационного Порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии; гораз­до хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: в первую входят обязательные, т. е. те, о которых напо­минает начальство, а во вторую — второстепенные, раз на них дополнитель­но никто не указывает. Это расшатывает организационный Порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного Порядка. Мне нередко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы через голову—на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального директора, ко­торые были адресованы на уровень начальников цехов и даже производс­твенных участков. Недавно он сам был начальником цеха, и пока еще не нашел те реперные точки, по которым в статусе генерального директора должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих под­чиненных по мелочам. За глаза его так и звали — директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного Порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распреде­ления полномочий, а решения пишутся как бы с чистого листа.

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или значимость ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные, вместо того чтобы решать свои проблемы собственными распоряжениями, приносят проекты приказов им.

Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один очень важный показатель управляемости организации — степень осуществляемости в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контро­лировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если вы замерите степень их осуществляемости, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляе­мость средней по российским меркам организации по такому показателю колеблется между 60 и 65%. Дальше об этом речь пойдет более подробно.

Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации в ней требуемых изменений.

Член. II. ПЛ10Л01ИИ

Гл.шл '1. ПАТОЛОГИИ ОИЛНШЛЦИИ

Ьхть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие — пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведе­ний. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и планы насчет перевода ряда подразделений компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на примере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесооб­разность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество мой клиент не решался. «Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого достигли, не стало бы хуже», — говорил он, отводя глаза. Этот довод я слы­шал нередко. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, посте­пенно стали уходить предприимчивые директора баз и их сотрудники, а с их уходом «скукоживалась» и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо работы с корпоративными клиентами раз­ворачивать ее с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассив­ный риск.

Рост без развития. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управ­ление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Президент одного крупного и славного когда-то банка уже при первой встрече очень весомо высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось четыре новых филиала, и мы планируем открыть еще». Я сдержанно возразил: «Все-таки — развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью». Действительно, рост неравен развитию.

Было время, когда наши руководители подозрительно относились к пред­ложениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на эту тему свои диссертации? Теперь это время прошло, и на методы стратегического раз­вития довольно большой спрос. Но все же слишком велико число руководи­телей, задавленных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в функционирование, такие руководители пропускают момент, когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании, — и рывок одного-двух конкурентов заго­няет их в кризис, которого вполне можно было избежать.

Почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управле­ния? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать ор­ганизационный Порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.

Демотивирующий стиль руководства. Возьмите подшивку приказов (ес­ли таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в боль­шинстве российских организаций — частных ли, государственных — вы увидите значительное, в разы (!), преобладание вторых над первыми (толь­ко не берите так называемые «датские» благодарности и премии, когда на 8 Марта или в связи проводами на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов характеризует нашу управ­ленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не додает фирме свой потенциал. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициатив и приверженности фирме — он там как пассажир в автобусе.

Инверсия. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение четырех месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства — желая наказаниями добиться лучших качества и дисциплины, менеджеры получили обратный результат: отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.