Рациональная организация процесса принятия решения

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагнос­тика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов воз­можного решения, их оценка и выбор рационального решения.

Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее раз­решения, позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы могут быть двух видов: 1) возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем); 2) поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных ва­риантов решений, которые могут быть реализованы. Многие воз­можные решения проблем организации могут быть нереалистич­ными (т. е. не могут быть реализованы), потому что у конкрет­ного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии ре­шений сужают возможности решения. Поэтому необходимо опре­делить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.

Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сфор­мулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму пробле­му. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется нерассмотренной. Оценка аль­тернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.

Для определения модели процесса принятия решения рас­смотрим более подробно основные этапы формирования и приня­тия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее сос­тавляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю пробле­му по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное со­держание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

Первый этап предусматривает выполнение работ, связан­ных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами явля­ются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производи­тельность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения про­блемы. На данном этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

Второй этап включает работы по более детальному анали­зу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно соб­рать и проанализировать необходимую информацию (внутрен­нюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информа­ции не обязательно повышает качество формулируемого реше­ния. Поэтому следует выделить и изучить информацию по кон­кретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникнове­нию и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения пробле­мы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформу­лировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо опреде­лить и выделить общие ограничения для принятия решения (име­ющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внед­рена, законодательство, острая конкуренция и другие ограниче­ния), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформули­ровать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и ре­альные возможности). В-третьих, определить критерии для оцен­ки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее ре­шение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или вре­менем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире дол­жен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определе­ние последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в слу­чае большой неопределенности информации о проблеме.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: 1) предварительная оценка при формировании альтернативы и 2) более детальная оцен­ка после предварительного отбора альтернатив, снимающих про­блему.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентифика­ция этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в слу­чае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их воз­можной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разра­ботки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). И наконец, сама оценка должна включать не только оценку снятия проблемы, но и более четкое представле­ние о затратах ресурсов и времени при разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий принятия конкретных альтернатив.

До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята.