Организация и контроль исполнения управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, свя­занных между собой прямыми и обратными связями. Содержа­ние процесса во многом будет зависеть от квалификации лица, принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры орга­низации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Наиболее общий подход к процессу принятия управленческого решения состоит в выборе определенной процедуры и в выполнении необходимых действий:

1) постановка проблемы. На этом этапе выявляется и опи­сывается проблемная ситуация, которую предстоит решать. Очень важным моментом является определение границ, масшта­бов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуа­ции, ее новизны, источников возникновения, степени полноты и достоверности информации;

2) разработка вариантов решения. Этап разработки вариан­тов начинается со сбора и обработки информации о потенциаль­ных ресурсах организации, которые могут потребоваться для реализации решения, формирования ограничений, установле­ния действий, устраняющие причины проблемы. Ограничения­ми могут выступать так же законы, директивные акты, кото­рые руководитель не может изменить;

3) принятие решения. На этом этапе определяется, форми­руется и производится оценка всех альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям с учетом выяв­ленных ранее ограничений, отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями;

4) организация выполнения решения. Суть этого этапа сво­дится к доведению решения до исполнителей, с указанием от­ветственного лица, сроков выполнения и методов для выполнения решения. В конечном счете ценность решения и состоит в том, чтобы оно было осуществлено;

5) контроль за исполнением решения. Он сводится к выявле­нию возможных отклонений не только от намеченного плана выполнения, но и недостатков самого решения, требующего корректировки. Поэтому контрольную функцию рекомендуется осуществлять на всех этапах процесса принятия и реализации управленческих решений, установить надлежащую обратную связь между субъектом и объектом управления, которая позволит сравнить фактические результаты с планируемым.

Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля:

1) диагностическая — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз;

2) без функции обратной связи, поступающей руково­дителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможно­сти оказывать влияние на ход работы;

3) ориентирующая функция контроля, которая проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются началь­ником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными;

4) стимулирующая функция, которая близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резер­вов и в первую очередь резервов человеческого фактора;

5) корректирующая функция, связанная с теми уточне­ниями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Сло­вом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике;

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля: