Задача — это нечто данное

Следующая особенность задачи, на которую нужно обратить внимание, — это ее данность. Задача обычно дается или ставится каким-либо руководителем, например преподавателем или работодателем. В другом случае постановщиком задачи может выступать не человек, а обстоятельства или ситуация, в которой вы оказались. Если вы один из тех, кого кораблекрушением выбросило на затерянный в Тихом океане остров, или тех, кто спасся после катастрофы самолета в джунглях Южной Америки, то сложившиеся обстоятельства ставят перед вами целый комплекс задач. Нужно построить укрытие, добыть пищу и воду, позаботиться о раненых и больных, разработать план спасения.

Характерная особенность задачи заключается в том, что она существует, если можно так выразиться, вне коллектива или индивидуума: это нечто внешнее, которое требует выполнения. Она ставится перед вами либо тем, кто облечен законной властью, либо обстоятельствами. У вас нет выбора. Естественными задачами можно считать те, с которыми мы сталкиваемся, как представители рода человеческого, в нашей повседневной жизни, например потребность в еде. Основная задача всех людей — найти достаточно пищи, чтобы обеспечить выживание, и поэтому охота и собирательство первобытных людей представляли собой выполнение жизненно важных задач. Мы не можем не есть.

Это вовсе не означает, что группа людей не может собраться вместе и поставить перед собой или выбрать определенную задачу. Мне известна небольшая группа из четырех или пяти бизнесменов, которые каждый год выбирают себе маршрут для путешествия в какой-либо относительно недоступной части планеты. Из-за того что мы получаем удовольствие от совместного решения задач, по крайней мере ретроспективно, мы специально создаем себе такие возможности в спорте и на отдыхе.

Мы воздвигаем перед собой горы — в буквальном и переносном смысле — для того, чтобы взбираться на них. Но даже в этом случае присутствует ощущение обязанности: перед нами стоит внешняя задача, препятствие, и если мы принимаем вызов, то появляется обязанность выполнить задачу, несмотря на все трудности, страдания и лишения. Почему еще альпинисты мирятся с потерей обмороженных пальцев на руках и ногах?

Исследование, о котором упоминалось выше, имеет большое политическое и общественное значение — помимо подтверждения приемлемости модели трех кругов. Эти открытия настолько важны, что есть смысл привести их анализ автором одной из передовиц «Таймс».

Это означает, что определенного рода самоуважение и удовлетворенность, которые необходимы большинству людей для ощущения полноценности жизни, редко могут быть достигнуты вне оплачиваемого труда. Другими словами, независимо оттого, насколько энергичным может быть досуг, он неспособен создать то же ощущение цели и самоуважения, как «нормальная» работа.
Исследование доктора Хауорта из Манчестерского университета не просто приравнивает этот уникальный вид удовлетворенности к самому факту оплаты. Похоже, существуют более тонкие психологические отличия между зарабатыванием на жизнь и даже самым серьезным хобби. Ответы тех. кто заполнил опросники доктора Хауорта, позволяют сделать вывод, что удовлетворение приносят сами присущие работе ограничения. В формировании удовлетворенности участвуют такие факторы, как «режим, социальные контакты, коллективная цель, социальная идентификация, или статус, и регулярная деятельность. Другими словами, это необходимость пребывания в определенном месте определенное количество времени, наличие конкретных сроков выполнения поставленных задач, работа ради какой-то важной цели вместе с коллективом людей, каждый из которых играет отведенную ему роль, а также привычный распорядок всей этой деятельности.
Принуждение со стороны некой внешней силы — то, что доктор Хауорд называет «внешней мотивацией» в отличие от мотивации «внутренней», — представляется ключевым фактором, делающим оплачиваемый труд наиболее ценным источником психологического благополучия. Поставленные кем-то другим цели придают значимость работе. На досуге даже в той деятельности, которая полезна для общества, свобода ставить перед собой цели и временные ограничения часто приводит к тому, что любая деятельность может выродиться в свободное занятие, при котором человеку трудно поддерживать чувство цели.
Люди особо отмечали, что присутствие на работе часто означает необходимость делать вещи, которые поначалу кажутся неприятными. Преодоление собственного сопротивления с целью выполнения задачи приносит удовлетворение такого рода, какое трудно получить за пределами рабочего места.

Вы можете возразить, что наши потребности не всегда совпадают с нашими желаниями. Для того чтобы помочь людям преодолеть первоначальное нежелание делать то, что требуется, особенно если это требует определенных перемен, как раз и нужен лидер. Живущий внутри нас осел не всегда хочет принимать участие в скачках с препятствиями. Но у осла могут отрасти крылья. Он может даже взлететь, подобно Пегасу, при наличии должного лидера.

Желания человека должны выходить за пределы его возможностей. Иначе зачем существуют небеса?
Роберт Броунннг

Заключение

На работе существуют три перекрывающиеся области потребностей, каждая из которых обладает своим мотивационным полем. Их можно сравнить с тремя перекрывающимися пятнами красного, зеленого и синего цветов, на которые разлагается, преломляясь, белый свет. Точно так же, как картинка на экране телевизора состоит из точек этих трех основных цветов (и трех дополнительных, когда они накладываются друг на друга), так и каждодневная жизнь на рабочем месте состоит из сложного взаимодействия задачи, коллектива и индивидуума. Однако только отойдя назад, можно увидеть эти три круга.

Элементы трудности и напряженности, присутствующие в задаче, «внешность» или «данность» ее согласуются с человеческой природой. В том случае, конечно, если данная задача не бессмысленна. Задачи, которые вы обязаны выполнять и которые не имеют никакого значения лично для вас, попадают в категорию нудной и неприятной обязанности. Воплощением таких задач является однообразный механический труд.

Модель трех кругов дает нам чрезвычайно полезную схему основных аспектов ответственности лидера. В данной главе эта модель также помогла нам:

• понять вклад каждого из разработчиков теорий мотивации;
• рассмотреть эти теории в перспективе;
• перевести их в практическую плоскость.

ГЛАВА 8. УРАВНИВАЕМ ВОЗДУШНЫЕ ШАРЫ

Теперь представьте себе три круга, ЗАДАЧА, КОЛЛЕКТИВ и ИНДИВИДУУМ, в виде больших разноцветных воздушных шаров. У вас есть баллон с ограниченным количеством газа. Вы можете надуть воздушные шары либо до одинакового размера, либо один из них сделать больше за счет остальных. В последнем случае ваше осознанное или неосознанное решение приведет к некоторому изменению внешнего вида модели.

В данном случае шар ЗАДАЧА увеличен за счет шара ИНДИВИДУУМ. Этой схеме соответствует идея «научной организации управления» Фредерика Тейлора, в которой упор делается на производительность в ущерб коллективной работе и потребностям отдельного человека.

Несмотря на то, что круг ЗАДАЧА всегда имеет приоритет на рабочем месте, не следует слишком выделять его. Как лидер вы должны быть сфокусированы на задаче, но одновременно видеть и другие круги.