Перспективы теории Герцберга

Герцберг и его коллеги понимали, что делают заключение, двигаясь от частного (203 инженера и бухгалтера из Питтсбурга) к общему, но они чувствовали, «что небольшое количество индивидуальных различий в появлении факторов и эффектов говорит в пользу применимости наших выводов за границами той небольшой выборки, с которой мы работали». Они предсказывали, что подобные исследования для более широких групп — в смысле образования и профессии — выявят больше различий, чем при сравнении инженеров и бухгалтеров. Исследователи предполагали, что при изучении, к примеру занятых на конвейерной сборке рабочих, выявится меньше способствующих удовлетворенности факторов, однако количество неприятностей на работе вряд ли будет сильно зависеть от характера работы или уровня образования.

В своей книге «Работа и человеческая природа» Герцберг сообщал о завершении семнадцати повторений оригинального исследования, в которых использовалась та же методология. Выполняли эти работы другие исследователи, и проводились они среди следующих групп работников:

• руководителей в Финляндии
• женщин на государственной
• службе больничных сестер
• ученых
• руководителей производства
• сборщиц-женщин
• неквалифицированного больничного персонала
• инженеров в Венгрии
• лаборантов

Герцберг пришел к выводу, что все эти исследования подтвердили его теорию «мотивации — гигиены». Любые отличия между их результатами и результатами исследований в Питтсбурге можно было объяснить. Так, например, тот факт, что зарплата была всего один раз упомянута в качестве важного фактора неудовлетворенности и не появлялась в качестве фактора удовлетворенности, подтверждал точку зрения Герцберга, что деньги по большей части принадлежат к факторам «гигиены» или окружающего работу контекста. Аргументация этого положения выглядит следующим образом.

1. Когда негативный эффект зарплаты соединяется с вызывающим неудовлетворенность событием, он сохраняется гораздо дольше, чем позитивный эффект зарплаты, соединенный с вызывающим удовлетворенность событием.
2. В негативном смысле деньги всегда отражают неудовлетворенность другими факторами гигиены, а в позитивном смысле они всегда сопровождаются повышением в должности или указывают на него.
3. Все потребности гигиены связаны с зарплатой, и поэтому оплата является самым наглядным, понятным и афишируемым фактором в мире труда. Оплата проникает в мысли и слова людей, когда они оценивают свою работу. В этих обстоятельствах совсем неудивительно, что она является для человека фактором, способствующим удовлетворению. Если столько потребностей гигиены удовлетворяется при помощи денег, трудно не воспринимать их как источник счастья.

Отношение Герцберга к другой «инверсии», как он называл явление, когда «мотиватор» считается фактором, вызывающим неудовлетворенность, и наоборот, ставит новые вопросы. В трех из семнадцати изучавшихся групп межличностные отношения отмечались как фактор позитивной удовлетворенности. В первой группе, в которую входили руководители низшего звена муниципальных предприятий, выявилось, что хорошие отношения с подчиненными в большей степени способствовали удовлетворенности, чем плохие — неудовлетворенности. Герцберг объяснил этот факт уровнем управления и характером организаций, в которых они работали, и посчитал его своего рода «свидетельством патологии или слабости в их схеме мотивации». Этот вывод мне кажется странным. И действительно, общее положение Герцберга, что управление (он никогда не называл его лидерством) является фактором гигиены, упрямо игнорирует тот факт, что во многих обстоятельствах человеческие взаимоотношения являются внутренними по отношению к работе в такой же степени, как и внешними. Его попытка провести границу между межличностными отношениями и формальным руководством никак не влияет на его недооценку надлежащего лидерства, способствующего удовлетворению или мотивирующего.

Представляется, что у автора теории были необычно жесткие представления об управлении. Идея о том, что лидеры на всех уровнях могут знать о потребностях тех, кто работает под их началом, и стремиться удовлетворить их, похоже, даже не приходила ему в голову. В трудах Герцберга никогда не подчеркивается жизненно важное значение хорошего лидерства для достижения успеха и признания, делегирования полномочий и постановки трудных задач, хотя он и допускал, что для того, чтобы работа стала в большей степени способной приносить удовлетворение, может потребоваться надлежащее руководство.

Приведем пример высокомерного отношения Герцберга к двум группам женщин, находящихся на государственной службе, которые находят некоторое удовлетворение в эффективных межличностных отношениях со своими подчиненными и коллегами. В «рациональном объяснении» Герцберга эти невинные чувства были интерпретированы как «слабость мотивации… вызванная неуверенностью женщин в своей способности конкурировать в традиционно мужской сфере деятельности». Эти комментарии иллюстрируют опасность того, что черта, которую Герцберг проводил между «удовлетворенностью» и «неудовлетворенностью», между содержанием работы и ее контекстом, может превратиться в прокрустово ложе, к которому подгоняются все факты. На самом деле существуют веские свидетельства, как мы впоследствии увидим, что лидерство и хорошие человеческие взаимоотношения способствуют как успехам в работе, так и индивидуальной удовлетворенности от труда.

Как вы уже, наверное, догадались, гипотеза о существовании отдельных факторов, способствующих и не способствующих удовлетворенности, встретила возражения. Последующие работы размыли эту резкую границу, продемонстрировав, что внутренние факторы могут способствовать неудовлетворенности, а внешние (или контекстуальные) факторы могут вносить вклад в удовлетворенность работой.

Выше мы уже отмечали важное различие между удовлетворенностью в работе и удовлетворенностью работой. Однако те. кто попытался дать обзор литературы по «противоречиям Герцберга», пришли к выводу, что противоречие внутренних и внешних факторов не совсем адекватно отражает источники позитивного и негативного отношения к работе: короче говоря, их можно рассматривать как упрощение.

К позитивным аспектам можно отнести тот факт, что исследование Герцберга и его коллег, а также работы, вызванные появлением его теории, по крайней мере подтвердили, что работа в промышленности и крупных организациях может быть средством для удовлетворения разнообразных потребностей человека. Кроме того, к важным открытиям можно причислить то, что если работа не обеспечивает соответствующих средств удовлетворения «низших» потребностей, то она воспринимается как в значительной мере неудовлетворительная — в большей степени, чем если в ней отсутствуют внутренние факторы удовлетворенности.

ЕСЛИ постройка моста не обогащает восприятие тех, кто его возводит, тогда мост вообще не следует строить.
Франц Фэнон

В тех случаях, когда механизация или автоматизация невозможны, «факторы гигиены», такие, как серьезное материальное вознаграждение, должны выступать в роли компенсации за недостойные для человека условия труда. Однако с такой верой в человека и некоторой профессиональной изобретательностью возможно обогатить большинство занятий таким образом, чтобы обеспечить работнику как внутреннее удовлетворение, так и внешнее вознаграждение.

С точки зрения модели трех кругов (см. стр. 406) Герцберг явно указывал на факторы круга задач — успех, признание, ответственность, саму работу, возможности роста — как на основные для мотивации и высокой степени удовлетворенности от труда. Однако он недооценивал круг коллектива, не рассматривая группу или организацию в качестве потенциального — а нередко и действующего — источника как удовлетворенности, так и мотивации. В своих оценках он абсолютно не учитывал роли менеджеров и руководителей. Один британский исследовательский проект, к примеру, убедительно доказал, что участвовавшие в исследовании промышленные рабочие рассматривали своих начальников как источник поддержки и мотивации. Между прочим, стоит отметить, что 70 процентов рабочих, удовлетворенных своим трудом, считали свою работу более интересной, разнообразной, стимулирующей и обеспечивающей больше возможностей для успеха и использования их способностей, чем те 30 процентов, которые не были удовлетворены той же самой работой. Совершенно очевидно, что индивидуальные подходы и ценности неизбежно порождают разные восприятия одной и той же работы.

Парадоксально, хотя Герцберг ничего не говорил о важности лидерства в управлении, внедрение его программы реформирования, или обогащения, труда в промышленности опирается именно на этот фактор. К счастью, появление теории Герцберга совпало с растущим пониманием того, что лидерство на всех уровнях, включая самый высший, является жизненно необходимым в свете выходящих на первое место инноваций и перемен. Как сказал Перл Гилленхаммар, президент шведского концерна «Вольво»:

«Лидер имеет мужество сделать ставку на определенную идею и рискнуть совершить ошибку. Лидер способен установить новые границы, преодолев существующие ограничения концепций и действий. Только при помощи такого лидерства мы можем удерживать наши организации и не позволить им плыть по течению, без всякой цели и смысла».

Он проводил в жизнь свои идеи, и в этом вы можете убедиться на приведенном ниже примере.

Однако лишь немногие лидеры бизнеса обладали взглядами и энтузиазмом главы «Вольво». Большинство американских и европейских компаний предпочитало выжидать и плестись в хвосте, а не показывать пример остальным. Как сказал мне в то время один из управляющих: «Перемены? Мы их не хотим — дела и так достаточно плохи».

Заключение

Долговременная или более глубокая удовлетворенность от труда идет рука об руку с факторами, которые Герцберг назвал мотиваторами: успехом, признанием, самой работой, ответственностью и продвижением по службе. Все вместе они составляют «развивающий» аспект труда — его способность обеспечить самоактуализацию.

Проводя четкое разграничение между гигиеной и мотиваторами, Герцберг определил то, что можно назвать «двухценностной ориентацией». Подобное «черно-белое» мышление способно помочь пониманию идеи, но содержит в себе опасность упрощения. К примеру, деньги нельзя втиснуть в это прокрустово ложе без некоторого усечения. Их роль в мотивации более полно будет рассмотрена в дальнейшем материале книги. Однако даже в этом случае — как мы могли убедиться — для многих людей деньги, если их достаточно, могут утратить свою мотивирующую силу. Аналогичным образом деньги могут стать причиной сильной неудовлетворенности, если вы получаете неадекватное или несправедливое вознаграждение за свой труд.

Тем не менее мотиваторы Герцберга обеспечивают вас полезным инструментом для оценки роли или работы каждого сотрудника вашей организации. Эти мотиваторы можно сравнить с основными витаминами или питательными веществами, необходимыми для выполнения работы. Как руководитель, вы должны задуматься об обогащении труда или о расширении возможностей сотрудников, чтобы обеспечить долговременную удовлетворенность от труда. Все семь стратегий, представленные на ваше рассмотрение в третьей части книги, отражают важность «мотиваторов». Внедряя это понятие в практику, вы поможете создать дух творчества у ваших партнеров.

Общие философские принципы и теоретические концепции, лежащие в основе понимания мотивации, которые рассматривались в первой части книги, могут бесполезно пылиться в каком-нибудь закутке вашего сознания или в стопке книг по бизнесу в вашем книжном шкафу. Ежедневная практика, даже у тех, кто знаком с теорией, вполне может ограничиваться применением метода «кнута и пряника».

Вторую часть книги можно сравнить с железнодорожным узлом, где различные линии первых шести глав превращаются в ваше представление о самом себе как о руководителе. Преобразованные таким образом, они дают основу для действий, покидая этот узел и двигаясь дальше, к третьей части книги.

Изучив вторую часть этой книги, вы должны:

1. Понимать теории мотивации и практические исследования в контексте МОДЕЛИ ТРЕХ КРУГОВ, описывающей ваши основные обязанности как руководителя;
2. Сформировать четкое представление о роли ЛИДЕРСТВА в управлении людьми, и особенно в области мотивации;
3. Углубить собственное стремление в полной мере развить свои НАВЫКИ как руководителя-лидера.

ГЛАВА 7. МОДЕЛЬ ТРЕХ КРУГОВ

При рассмотрении посвященных проблеме мотивации различных теорий и исследований, которые привлекли наше внимание, нам необходимо иметь общую картину. Как лучше понять все эти теории?

По моему мнению, модель трех кругов дает нам наилучшую основу для перспективного рассмотрения индивидуальных потребностей, мотивов и ценностей. В следующих двух главах я буду использовать ее для суммирования уже рассмотренного материала. Затем эта модель станет трамплином для перехода к третьей части книги — к семи практическим стратегиям, которые можете применить вы или ваша организация, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников.