Соглашения и трансформации

Каким образом «теория ожиданий» соотносится с моделью трех кругов? Если вы транспонируете модель на уровень корпорации, то она будет выглядеть следующим образом:

Рис 8.1. Три основные области

Обратите внимание, что круг ИНДИВИДУУМ остался неизменным. Поступая на работу в организацию, вы всегда подписываете официальный контракт, в котором перечислено все, что ожидают от вас, а также то, что вы вправе ожидать от ОРГАНИЗАЦИИ, в том числе:

• ваши обязанности или вклад в корпоративный труд (описание работы);
• ваша связь с целым (ваше место в структуре);
• материальное вознаграждение за ваш труд.

Последний пункт особенно важен, поскольку деньги являются универсальным средством обмена. Таким способом могут удовлетворяться многие перечисленные Маслоу потребности, включая и потребности вашей семьи.

На самом деле, как мы уже убедились, многие нематериальные потребности и мотивы удовлетворяются — по крайней мере частично — в контексте совместной деятельности людей. Позвольте мне кратко перечислить, каким образом различные аспекты ЗАДАЧИ и КОЛЛЕКТИВА удовлетворяют пять групп потребностей, которые выделил Маслоу.

Таблица 8.2. Потребности индивидуума по отношению к задаче и коллективу

Заключая контракт с организацией, вы производите оценку, а иногда и торгуетесь в соответствии с положениями «теории ожиданий». Стоит ли эта работа затрачиваемых усилий? Насколько высока зарплата? Каковы мои ожидания? Чего ждут от меня?

При этом и организация, и вы сами оцениваете степень пересечения ваших интересов. Организация хотела бы знать, что перспективы роста и финансовое вознаграждение достаточны для вашей мотивации. Вы, в свою очередь, обязательно зададите тот же вопрос.

Однако такого рода рациональная оценка, основанная исключительно на официальном контракте, является лишь первым шагом. Существует значительная разница между законным минимумом, который контракт обязывает каждую из сторон предоставить другой, и потенциальным вкладом, который должна внести каждая сторона для выполнения обшей задачи.

В третьей части книги я укажу шесть способов, при помощи которых можно добиться максимальной отдачи от людей — в противоположность официальному минимуму или даже излишней энергии и увлеченности. Однако с учетом законов взаимности и эквивалентного обмена можно смело заявить, что вы никогда не получите максимума, если не будете отдавать максимума. Организации, которые хотят пойти по этому пути, должны ждать, что путь этот будет нелегким. Он требует, к примеру, трансформации руководителей в лидеров. Лидеры отдают себя делу и часто — хотя и не всегда — получают соответствующий отклик.

Как правило, настоящие человеческие качества проявляются лишь в исключительных ситуациях, таких, как серьезные кризисы. Можно привести множество примеров, когда люди посвящают себя служению другим или великой любви. Это величие духа одновременно способствует хорошему лидерству и ответной реакции на него, если таковое присутствует. Между лидером и его коллегами может сформироваться психологический контракт доверия и взаимной самоотдачи, который является необыкновенно прочным. Этот контракт должен быть двусторонним, хотя часто благородство в отношениях и поступках наблюдается именно со стороны лидера.

Формирование подобного психологического контракта, основанного на взаимном доверии, является основой управления. Это вызов, встающий в наши дни перед организациями, которые действительно стремятся к совершенству.

Заключение

В целом можно выделить несколько общих суждений относительно человеческой природы, которые могут служить мостиком между двумя частями — практической и теоретической — этой книги. Быть одновременно реалистом и мечтателем — это довольно редкий среди людей дар, однако именно это качество требуется от вас как от лидера. Люди парадоксальны, непредсказуемы и загадочны, но они раскроют свое величие тому, кто распознает в них тех, кем они могут быть.

• Каждый из нас — это личность, но полноценной личностью и самим собой мы становимся только в отношениях с другими людьми и значимой для нас работой.
• Мы обладаем воображением и творческими способностями, но только во взаимодействии с другими, независимо от того, работаем ли мы индивидуально или в коллективе.
• Мы любим добиваться успеха, но наши личные достижения оказываются действительно эффективными только как часть общего успеха.
• Мы самостоятельны, и у нас есть внутренние мотивы, однако мы одновременно стремимся найти лидера в своей области — даже только ради того, чтобы координировать нашу деятельность с работой остальных и изредка напоминать нам, кто мы такие.
• Мы достаточно умны, чтобы понимать разницу между внешним вознаграждением, таким, как деньги, и менее осязаемыми, но очень реальными вознаграждениями от труда; и те, и другие в различной степени важны для нас, в зависимости от нашей индивидуальной системы ценностей.
• У нас есть скрытое желание оставить мир после себя лучше, чем он был до нас, и, если наша работа может способствовать выполнению этой задачи — даже ценой каких-то лишений для нас самих, — она приносит нам бесценные плоды.

Ни одно описание человеческой природы нельзя считать полным, но вам достаточно быть на 90% правым относительно 90% людей, с которыми вы имеете дело. Разумеется, бывают и неудачи. Попадаются также и исключения из правил.

Однако люди откликаются на проницательность. Эта проницательность должна включать реалистический и одновременно оптимистический взгляд на людей, подобный тому, который я кратко описал выше.

Если вы обращаетесь с людьми, как с теми, кто они есть, они остаются такими же. Но, если вы обращаетесь с ними, как с теми, какими они должны быть, они становятся лучше.
Гете

ГЛАВА 9. ЛИДЕРСТВО И МОТИВАЦИЯ

Будучи лидером, вы обязаны удовлетворять три перекрывающиеся области потребностей. Это не значит, что вы должны делать всю работу сами — такое бремя непосильно для одного человека. Однако вы выступаете в роли дирижера оркестра, все члены которого должны вносить свой вклад в каждую из областей.

Рис. 9.1. Основные обязанности лидера