I Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде все­го, организующей и мотивационной функций. В про­цесс принятия управленческого решения входит органичной со­ставляющей обратная связь.

Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое реше­ние начало воплощаться. По мнению Харрисона, " Система отслежива­ния и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения" /9/.

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. По сути это — оценка того, что происходило " до" и " пос­ле" реализации принятого решения. Оценка осуществления реше­ния производится с помощью функции контроля.

Процедура решения конкретной управ­ленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра: 1) качество решения и 2) согласие с решением тех, кто его будет реализовывать. Условно эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы: ЭР = П х К, где: П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т.е. оценка профессиональной стороны решения /9/.

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается: 1) в выборе лучшей альтернативы из тех, что пред­лагает конкретная управленческая ситуация и 2) в учете возможно­стей самих исполнителей /2, 7, 8/.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, кото­рые необходимы для технологических и технических процессов.

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя. К ним относятся различные задачи по самоуправлению и по осуществлению некото­рых строго регламентированных действий, например, в случае лик­видации аварии на конкретном участке технической линии.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства /13/,

В. А. Розанова

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель осно­вывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъектив­ные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчи­ненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения руководителя формиру­ется на основании мнения других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения получает оконча­тельную оценку только в интерпретации руководителя как самого ответственного лица за принятие решения. При групповом приня­тии решения руководитель утверждает свое мнение, которое долж­но рассматриваться челнами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициа­тиву участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно вклю­чаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия реше­ния находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предос­тавлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя нефор­мальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

---------------------- 1 Стили руководства оказывают непосредствен-

Стили _{ное влияние на} процесс принятия решений. Выде-

руководства | ддюхся также стили взаимодействия с должност­ными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия /13/.

1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, при­
нимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при
котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации
имеет место единоличное принятие решения.,

2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслуши­
вает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с
неформальны^ лидером. Руководитель.дает возможность участни­
кам группы аргументировать свою точку зрения активным участни­
кам, обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты
при обсуждении проблемы.

4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лиде­
ром. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется
тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Вы­
разителем мнения группы становится неформальный лидер, кото­
рый часто пытается навязать свою точку зрения по поводу прини­
маемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либе­
ральный стиль управления /ПА

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерар­хически организбванной группы все же доминирует мнение руко­водителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы от­ношений типа " руководство — подчинение".

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства.

Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллекти­ве находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократичес­кому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в груп­пах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.

В управленческой деятельности про­цедура принятия коллективных решений подчиняется требованию, действия не-' скольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявля­ются два вида единогласия: а) реальное и б) мнимое. Первое пред­полагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных аль­тернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем " и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

В. А. Розанова •

При формальном единогласии выработанное в результате труп-; повой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений долж­ностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответ­ствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Зак­лючаются они в том, что при " монотонном" единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при нали­чии " коалиций". В процессе выработки коллективного мнения, ког­да соперничают две или более неформальные группы. В таких ситу­ациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части, б) преобладание большин­ства голосов, в) абсолютное большинство голосов.

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в вы­работке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнитель­ные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать'успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большин­ство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что яв­ляется достаточным для доминирования над участниками, сохраня­ющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе воз­можность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого прин­ципа возможно как при принятии решения в иерархически орга­низованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладает мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным спосо-

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

бом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа свя­зано с необходимостью подготовительной работы, которая прово­дится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип со­гласования применяется на стадии выработки проекта.

Таким образом, принятие решения в иерархически организован­ной группе непосредственно связано с деятельностью руководите­ля. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и автори­тетом /2, 7/.

Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение вос­принимается без всякого нажима. Для коллективных решений свой­ственны сопуствтующие явления. Они состоят в следующем:

1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся
ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т.п. Они свой­
ственны групповому мышлению и не являются случайностью. Сле­
дует при этом отметить:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые
члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию
подстраивают под мнение руководителя или большинства;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы
желают оградить свое " Я" от посягательств со стороны других. Мно­
гие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при
обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большин­
ства и позиции самого лидера;

в) тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде
устойчивых стереотипов мышления;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении
достичь более высоких результатов.

2. Увеличение уровня риска. Из управленческой практики изве­
стно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью
рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально.
Причина здесь в том, что в группе снижается опасность риска на
подсознательном уровне.

Такое явление обусловлеено несколькими факторами:

В. А. Розанова

1. Разделением, ответственности. В группе, где принимается кол­
лективное решение, ответственность за него разделяется между уча­
стниками группы. Это уменьшает страх перед возможной неудачей.

2. Ценностью риска, т.к. риск веселит сердце, люди не стремятся
его избегать.

В психологической интерпретации риск характеризуется неопре­деленностью исхода деятельности и возможностью неблагоприят­ных последствий. Термину " риск" могут соответствовать следую­щие значения: а) мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности; б) действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, ущерб и т.п.); в) ситуация выбора между двумя возможными вариантами действий: менее привлекательным, но более надежным, и более привлекательным, но менее надежным, исход которого проблематичен и связан с возможными неблагопри­ятными последствиями" /14/.

В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидае­мого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяются два вида ситуаций:

а) ситуация типа " уровень притязаний", при которой успех и
неуспех оцениваются по шкале достижений,

б) ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, примене­
ние санкций. " В психологии понятие риска раскрывается главным
образом в аспекте принятия риска, т.е. активного предпочтения
субъектом опасного варианта действия безопасному" /li/.

3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе уста­
навливается благоприятный психологический климат. Такой лидер
подает пример творческого подхода к решению поставленных пе­
ред группой проблем. Участники группового управленческого ре­
шения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают
нередко рискованные идеи.

Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зави­сит качество решения.

Резюме

1. Эффективность решения определяется его качеством и приня­
тием исполнителями.

2. Мотивация в условиях системы " руководство — подчинение"
и в группе с равноправными отношениями различаются.

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

3. Мотивации принятия коллективных и индивидуальных реше­
ний не совпадают.

4. Одной из основных обязанностей руководителя является инди­
видуальное и групповое мотивирование работников.

5. Существуют определенные правила мотивирования персонала.

6. Процедура принятия решений и процесс решения по суще­
ству совпадают между собой.

7. Характеристика и содержание задач определяют вид управ­
ленческого решения.

8. Управленческая практика показала, что в своем большинстве в
организациях принимаются коллективные решения.

9. Существуют определенные принципы принятия коллективных
решений.

Ключевые слова

Мотивация — Система побудительных сил

человека.

Стиль руководства — Обобщенные характеристики пове-

дения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе дости­жения поставленных целей.

Решение — Выбор альтернативы.

Рациональное решение — Выбор, подкрепленный результата­ми объективного анализа.

Интуитивное решение — Решение, основанное на знаниях

и опыте.

Ситуация для анализа

На столичном предприятии " Квант" создалось положение, вы­нуждающее повысить плановые задания, одновременно уменьшив количество персонала. Такую ситуацию нельзя отнести к числу нор­мальных. Однако кризис нашей экономики прямым образом ухуд­шает деятельность наших организаций государственного подчине­ния. Ответьте, пожалуйста, на вопросы:

1. Какие управленческие решения могут быть приняты в этой
конкретной обстановке?

2. Из каких возможных критериев будут исходить руководители,

приняв решение сокращать персонал?

В. А. Розанова

3. Нужны ли в этом случае коллективные решения?

4. Кто будет конкретно отвечать за принятие таких решений?

5. Чем чреваты увольнения квалифицированных кадров пред­
приятия " Квант"?

Вопросы для усвоения

1. Как нужно мотивировать подчиненных?

2. Нужно ли мотивировать руководителя?

3. От чего зависит принятие эффективного решения?

4. Кто отвечает за принятие решений?

5. Какие подходы существуют к принятию решений?

6. Чем характеризуется рациональное решение?

7. Как нужно оценивать решения, основанные на суждениях?

8. Чем характеризуются коллективные решения?

9. Для какого вида задач принимают индивидуальные решения?

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что означает мотивация принятия решений?

2. Что такое мотивация и почему трудно мотивировать персонал?

3. Чем определяется характер мотивации руководителя и подчи-

ненного?

4. Какова роль риска в принятии решений?

5. Может ли принести пользу интуитивное решение?

6. Кто имеет право принимать интуитивные решения?

7. Чем характеризуется рациональное решение?

8. Какое решение называют оптимальным?

9. Принимаются ли в организациях оптимальные решения?
.10. Чем отличается рациональное решение от интуитивного?

11. Являются ли тождественными понятия " эффективное реше­ние" и " оптимальное решение"?

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Литература

1. Гурова Л.Л. Психологический анализ решения задач. — Воронеж: Изд.
Воронежского университета, 1976.

2. Уразаева В.А. (Розанова В.А.). Психология решения управленческих
задач. - М.: АНХ при СМ СССР, 1989.

3. Брушлинский А.В. Мышление: процесс, деятельность, общение. — М.:
Наука, 1982.

4. Асеев ВТ. Личность и значимость побуждений. — М.: ИП РАН, 1993.

5. КунцГ., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций. Т. I и II / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1981.

6. Likert R. The Huma№ Organization. - N.Y., 1976.

7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. — М.: Ника, 1992.

8. Перлаки И. Нововведения в организациях / Пер. со словацк. — М.:
Экономика, 1980.

9. Harrison RE The Managerial Decision Making Process. — Boston: Houghton
Mifflin, 1987. P. 1..

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с
англ. - М.: Дело, 1997.

11. Katz R.L Management of the Total Enterprise. — Englewood Cliffs,
N.Y.: Prentice-Hall, 1970. P. 13.

12. Simon HA Administrative Behavior., 3-rd ed. — New-York, Free Press, 1976.

13. Китов А.И. Психология управления. — M.: Академия МВД, 1979.

14. Психологический словарь. — М.: Педагогика-Пресс, 1996.

15. Шушански Я. Методология рационализации / Пер. с венг. — М.: Эко­
номика, 1987.

16. Tosi H, Rizzo J., Carrol S. Managing Organizational Behavior. — Harper
and Row Publishers, N.Y., 1990.

17. Kleiner A. The Age of Heretics. Heroes, Outlaus and Forerunnes of
Corporate Change. - Doubleday, USA, 1996.

В. А. Розанова

Глава 3. Стратегии и тактики решения управленческих задач. методы решения задач

3.1. Особенности стратегий и тактик решения задач управления

3.2. Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной
деятельности

3.3. Методы решения управленческих задач
Приложение 1

Краткое содержание главы

1. Необходимым условием решения поставленной организацион-

ной цели является выбор соответствующей стратегии ее ре­шения.

2. Тактика решения задач управления обуславливает корректи­
ровку целей.

3. В основе выбора стратегий и тактик решения управленческих

задач лежат психологические факторы.

Ключевые слова

Стратегия, тактика, ответственность, конфликтная ситуация, кон­фликт.