Выработка улучшений

Теперь, когда проблемы выявлены и расставлены их приоритеты, команда может приступить к выдвижению возможно большего числа улучшений. На этом этапе основная цель — поощрение творческого мышления, высказываемых расходящихся мнений. Ко­манде следует рассматривать несколько различных стратегий улучшения. Они включают как анализ действий — использование корректирующих и предупреждающих мер, так и анализ характера их выполнения — использование активных постепенных мероприятий или резких улучшений.

Если процесс отказывается работать по существующим стандартам, скорее всего требуются исправительные действия. Исправления зависят от цены отказов, но могут иметь и собственное обоснование. Затрата сотен фунтов на исправление проблемы, кото­рая может стоить тысячи и нарушить репутацию у потребителей, вполне обоснована.

При выполнении исправительных действий следует учесть время на обоснование не­обходимости и проверку предлагаемых действий, а также оценку их результативности.

Часто организации столь поглощены «тушением пожаров», что полагают, будто у них нет времени на исследование предотвращения повторения проблем. Однако если они не сделают подобной инвестиции, им придется реагировать на них многократно по мере возникновения.

Предупреждающие действия должны обращаться к реальным корням проблем, а не к симптомам. Это может потребовать много времени, но инвестиции быстро окупятся.

Другие, более активные стратегии улучшения охватывают совершенствование про­цессов при отсутствии проблем. Степень экономичности того или иного подхода зависит от конкретного процесса, имеющейся технологии и общих потерь для всего общества, а не только для распространителя продукта / услуги или групп влияния. Рассматривая улучше­ние как жизненно важную деятельность, организациям можно применять два разных под­хода: кайзен и реинжиниринг.

Кайзен (kaizen) основан на предпосылке постепенного, но непрерывного улучшения существующего процесса. Со временем результаты могут быть весьма впечатляющими. Он аналогичен «пенни, которое фунт бережет» и требует вовлечения всех групп влияния. Кайзен был краеугольным камнем японского экономического чуда, начавшегося в 1950-е гг. Ведущие японские компании одержимы постоянным нахождением улучшений. Пред­лагаемые проекты содержат фантастически ценные идеи, из которых многие внедрены.

Однако если процесс существенно сдерживается или пока находится позади конку­рентов по результативности, то использование подхода кайзен может занять слишком много времени или не соответствовать решению реальных проблем. В этом случае коман­де улучшения может помочь использование принципов реинжиниринга. Этот подход ос­нован на поиске резких количественных улучшений, ставя под вопрос все привычные идеи. Риск неудачи больше, чем для кайзена, но получаемые выгоды также много больше. Ключ для реинжиниринга заключается в поиске возможностей повсюду — не только в технологии, но и в изменениях политических, социальных и экономических принципов компании.

На практике часто трудно различить, какой тип улучшения возникает. В конечном счете, команда хочет максимизировать выгоды, так что ей следует использовать все воз­можности. Возможно, что команда начнет с обращения к проблеме, а на стадии внедрения улучшения будет использовать возможности реинжиниринга.

Сущность заключается в поощрении творчества и не ограничиваться собственным взглядом'команды на ход вещей. Эти предубеждения часто считают парадигмами, и они часто блокируют новаторство. Брошенное замечание может быть началом новой великой идеи, и именно поэтому столь важно создать нужную атмосферу в команде улучшения.

Выбор наилучшего варианта

Когда выдвинуто много возможных вариантов действий по улучшению, их нужно упорядочить. Некоторые идеи могут быть явно неработоспособны, но будьте осторожны с «мнением группы» и парадигмами. Даже неработоспособные или отклоняемые идеи могут содержать интересные темы или концепции.

Предлагаемые идеи можно группировать в отдельные альтернативы с помощью «Диаграммы рыбьего скелета» (М21) или «Древовидной диаграммы» (М26). Их приорите­ты можно распределить затем с использованием таких средств, как «Парное сравнение» (М23) и «Взвешенный отбор» (М24). Если существует несколько предпочтительных ре­шений, попытайтесь объединить их, собрав лучшее из всех альтернатив.

К концу этого подэтапа команда может получить список практических улучшений, готовых для детального рассмотрения.

Детальная разработка плана

Часто для этого подэтапа отбираются не более 2-3 улучшений одновременно. Прежде всего улучшение нужно проработать в деталях. Улучшения могут различать­ся по форме охвата, начиная от небольших изменений и заканчивая глобальной, сущест-

венной переработкой процесса. В последнем случае для разработки новых путей работы можно использовать «Модель процесса» (М9) и «Блок-схему процесса» (М10).

После детальной проработки желаемого улучшения нужно создать план его внедре­ния. Для установления последовательности и расписания действий могут использоваться такие способы планирования, как «Древовидная диаграмма» (М26) и «Анализ критическо­го пути» (М27).

Основная трудность заключается в выборе формы внедрения улучшения — вводить изменение по частям (пилотный / пробный проект) или сразу более широко. Это будет за­висеть от уверенности команды, но вообще предпочтительно вводить изменения по час­тям.

Команде нужно учитывать возможное сопротивление внедрению предлагаемых из­менений. Для успешного управления изменениями мощным средством является «Анализ баланса сил» (М28). Многие технически хорошие решения провалились на этой стадии из-за глубоких психологических причин и сопротивления коллектива, не предсказанных и не проработанных заранее.