Непрерывное улучшение

Все процессы можно улучшать непрерывно. Некоторые усовершенствования могут быть постепенными, а некоторые резкими, но возможности улучшения следует постоянно иметь в виду всем группам, заинтересованным в деятельности компании.

Для проведения этого требуется использование общего метода с полным набором способов и средств. Важно, чтобы это разделялось всеми заинтересованными группами.

Полезно использовать простой, запоминаемый цикл улучшения, в котором нужно исполь­зовать наиболее эффективные способы. Существует несколько сотен таких циклов. Неко­торые чуть лучше, а некоторые чуть хуже остальных. Задача состоит в выборе надежного, проверенного цикла улучшения и затем его стандартизации.

Для методичного применения цикла улучшения и выбранных способов всем персо­налом требуется дисциплина. Однако следует помнить, что любой выбранный метод не может охватить все ситуации, поэтому всегда есть исключения. Цикл улучшения следует применять вдумчиво и гибко. Он не ограничивает творчества, наоборот, если делается правильно, помогает поощрить людей к творчеству.

Цикл улучшения, являющийся краеугольным камнем данной книги, содержит три основных этапа:

• определение процесса;

• анализ процесса;

• улучшение процесса.

Третья стадия включает популярный цикл управления Шухарта/Деминга Планирова­ние (Р) — Выполнение (D) — Проверка (С) — Действие (А).

Цикл Определение (D), Анализ (А), Улучшение (I) используется для усовершенствова­ния процессов, и в данной книге его предлагается применять при улучшениях или моди­фикациях.

Стратегия: общий взгляд

Большинство консультантов продвигают различные модели для внедрения непре­рывного улучшения. Часто эксперты слишком эмоционально подходят к второстепенным различиям того или иного метода. Мне же хотелось найти единое универсальное средство или предписание. Фактически все предписания неудачны, т.к. процессы всегда должны приспосабливаться людьми к имеющимся в организации ценностям — особенностям ра­ботников, истории компании, местной и национальной культуре, различным предпочте­ниям потребителей и т.д.

Тем не менее, фундаментальные принципы существуют. Это следует признавать и учитывать в любом подходе. Самый полный перечень принципов или обязательств — 14 принципов Деминга. Стивен Кови (Stephen Covey) также разрабатывает интересные кон­цепции, основывающиеся на принципах лидерства [5, 6].

Один принцип очевиден: вы не сможете уверенно сказать об улучшении чего-то, ес­ли не знаете, с чего начали и к чему хотите придти. Выбор цели зависит от наличия ясного и четкого стратегического намерения. Знание места нахождения и направления цели опи­рается на необходимость анализа и оценки. Итак, цикл улучшения прост — выберите цель, которую вы хотите достичь, действуйте и затем анализируйте результаты. Данный справочник в основном сконцентрирован на применении методов и способов достижения улучшения процессов, т.е. исполнении. Стратегическое планирование должно определить, какие процессы требуют улучшения (рис. 2).

Для формирования «общего взгляда» вначале следует вкратце рассмотреть два ос­новных этапа.

Рис. 2. Цикл улучшения

Рассмотрим вначале стратегическое планирование. Чаще других упоминаемая при­чина неудачи TQM — недостаточная приверженность руководства. Это не относится к глубинным причинам. Почему у менеджеров отсутствует приверженность? Большинство руководителей на словах выступает за качество, никто не скажет, что он не привержен ему, но на деле слова часто не преобразуются в личную перемену, а значит, и в организа­ционную. Мне кажется, дело в том, что специалистам по качеству не удается объяснить сущность и основные моменты необходимости перемен высшему руководству. Они склонны сосредоточиваться, как и многие эксперты, на вещах, интересующих их, а не на продвижении «товара» высшим руководителям.

Высшие руководители в основном озабочены выполнением корпоративной страте­гии организации. Поэтому процесс внедрения TQM следует начинать со стратегического анализа при участии представителей всех групп влияния. При анализе используется не­сколько ключевых методов и способов, описанных в данной книге. Этапы стратегическо­го планирования и соответствующие методы показаны на рис. 3.

Выходом процесса стратегического планирования является всеми разделяемое по­нимание критических процессов. Именно на них следует сосредоточить ресурсы улучше­ния и применить цикл DAI. В результате усиливается приверженность высшего руково­дства вопросам качества, поскольку оно реально увидит, как улучшение качества будет воздействовать на критические процессы, что, в свою очередь, улучшит критические фак­торы успеха в используемых видении, миссии и ценностях организации.

Наконец, завершим рассмотрение «общего взгляда» замечанием, что методы нужно применять корпоративно, чтобы анализировать и оценивать продвижение на основании стратегического плана. Методы включают применение вопросников для потребителей, поставщиков и работников. Самооценка, основанная на международных признанных мо­делях наилучшей практики, становится весьма популярной. По всей Европе организации применяют для этой цели Модель совершенства бизнеса Европейского фонда менеджмен­та качества. В апреле 1999 г. была выпущена новая модель EFQM.

Таким образом, учитывая ограниченность ресурсов улучшения качества, организа­ции должны быть уверены, что они сосредоточились на 20% вопросов и возможностей, которые дадут 80% потенциальных прибыли или выгод. Именно поэтому цикл улучшения DAI нельзя рассматривать изолированно от стратегического планирования и анализа и оценки.