Промышленная демократия

Для многих промышленная демократия — способ дать рабочему воз­можность почувствовать принадлежность к организации. Дж. Уолкер дал следующую классификацию:

а) демократия собственности: каждому работнику передают часть собственности организации;

б) демократия правления работников: работники имеют право голоса в формировании политики или в стратегическом планировании. Даже в этом случае отдельный работник может чувствовать, что у него нет ре­альной власти, а его представители в правлении, если они в меньшинст­ве, не чувствуют себя влиятельными;

в) договорная демократия: работники могут вести переговоры о зара­ботках и условиях труда в целом. В Швеции благодаря сложившимся от­ношениям между руководством и работниками такие системы заключе­ния коллективных договоров близки к модели участия;

г) демократия управления: совместное использование власти руково­дством и работниками во многих сферах (например, распределение инве­стиций, планирование, наем и отбор рабочей силы, совершенствование методов выполнения договорных поставок). Эта модель участия является типом промышленной демократии, распространенным в США. Однако крайние проявления такой демократии, когда руководителей низводят до уровня простых исполнителей, встречают сопротивление. Мало кто из людей отказывается от своей власти и прерогатив без борьбы, и руково­дители не являются исключением: «Как правило, люди прилагают боль­ше усилий, чтобы не потерять статус, чем для его получения».

Демократия правления работников распространена в Европе. В Гер­мании по закону в акционерных обществах с числом работников более 500 человек совет директоров руководит советом менеджеров, который отвечает за текущую деятельность компании. Как правило, две трети членов совета директоров выбираются акционерами, а одна треть — работниками. Однако предлагается изменить представительство в совете так, чтобы представители работников составляли 50%.

Разделение руководства общей политикой и исполнительного управ­ления предложены для всех компаний стран Европейского сообщества с числом работников свыше 500 человек. В соответствии с одним из пред­ложений, решающей верховной властью остается ежегодное общее соб­рание акционеров. Но рекомендуется создавать также наблюдательный совет, составленный на треть из представителей работников и на две тре­ти — из представителей акционеров. Этот наблюдательный совет должен контролировать совет менеджеров, ответственный за текущую деятель­ность. Это же предложение предусматривает создание и полномочных рабочих советов. Совет менеджеров обязан будет получать согласие ра­бочих советов по некоторым вопросам, таким, например, как увольне­ния.

Для многих профсоюзных деятелей расширение промышленной де­мократии означает расширение сферы совместного контроля и «ограни­чение односторонних прерогатив руководства по вопросам текущего управления». Для этого коллективный договор включают пункты найма, обучения работников, уровня интенсивности труда, распределения работ, сокращения штатов и увольнений, пенсионных прав и организации тру­да. В Великобритании конгресс тред-юнионов рассматривает этот путь как средство расширения контроля над решениями по вопросам инве­стиций, размещения, закрытия, слияния предприятий, производственной специализации. Документ Британского конгресса тред-юнионов «Про­мышленная демократия» (1974 г.) подчеркивает важность коллективных соглашений, но также выступает в пользу совместного управления, при котором выбранные представители тред-юнионов имели бы половину мест в наблюдательном совете. Вдобавок он стремится к такому измене­нию закона о компании, чтобы представители (выбранные через аппарат тред-юнионов) могли заседать в наблюдательном совете, но при этом не­сли ответственность перед членами тред-юниона их компании, а не пе­ред ежегодным общим собранием акционеров — верховным органом компании. Но даже при такой системе представители работников полу­чили бы право на участие в принятии только таких решений, которые могут быть вопросами обсуждения или вопросами коллективного согла­шения.

Профсоюзы ищут реальной власти, иначе они предпочли бы оспари­вать правильность принятых решений, а не участвовать в их принятии. Решающей является не степень участия, а степень влияния. Они хотят добиться права окончательного голоса. Участие как простое предоставление голоса отвергается. Хотя есть примеры, что принятие совмест­ных решений проходит без затруднений, существует опасность, что со­вет будет разделен на две партии с возможностью политической борь­бы; потери времени рабочими директорами на защиту своих избирателей; реальная власть перейдет в руки небольшой клики; влияние рабо­чих (так как другие члены совета могут часто отсутствовать) будет чрезмерным.

Существует также проблема конфликта лояльностей, так как выбран­ные представители попытаются как служить организации в целом, так и быть представителями рядовых работников. Советы должны при случае принимать решения, противоречащие интересам работников. Наличие рабочих директоров будет ослаблять чувство коллективной ответствен­ности совета при принятии подобных решений.

Менеджмент, без сомнения, ставит интересы организации выше инте­ресов работников. Это может привести к конфликтам в совете. Совмест­ное управление редко приводит к ничьим или тормозит принятие реше­ний из-за представительства наемных работников.

Германская система предоставления работникам права участия соот­ветствовала существующей двухъярусной системе совета. В Дании пред­ставители наемных работников непосредственно выбираются на основ­ном совете, тогда как в Голландии работникам предоставляют лишь пра­во наложения вето на назначение членов наблюдательного совета. Нали­чие представителей наемного персонала наверху не обязательно означает участие на нижестоящих уровнях. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта может, однако, стать хорошим способом свободной передачи ин­формации, проведения предварительных консультаций по некоторым вопросам и даже предоставления наемным работникам права вето в не­которых областях.

Промышленная демократия может быть эффективной, если:

а) управление представляет основные решения работникам и акцио­нерам для отклонения или принятия. Это не означает, что предложения всегда должны представляться для одобрения. В некоторых случаях полномочия могут быть делегированы, если существует периодическая от­четность;

б) различные мнения обсуждаются в атмосфере, где критические за­мечания не подавляются. Некоторая оппозиция, конечно, полезна для предотвращения злоупотреблений властью при условии, что это проис­ходит в рамках демократической структуры;

в) одобрение работников и/или акционеров не подтасовывается по­средством сокрытия соответствующей информации;

г) те, кто по некоторым вопросам составляет меньшинство, могут стать большинством по некоторым другим;

д) наемные работники и акционеры активно участвуют в формирова­нии политики. Наемные работники осуществляют контроль, а не только исполнительскую функцию;

е) те, кто обладает властью большинства, относятся к меньшинству так, что каждый работник считается личностью, достойной уважения; принцип большинства не приводит к тирании над меньшинством.

Пример. Компания может рассматриваться как организация, состоящая из трех систем:

1) исполнительной системы, или системы функции; 2) представительской. которая действуя в рамках исполнительной системы, связывает мнения и чув­ства рядовых членов организации; 3) законодательной, составленная из пред­ставителей четырех групп: акционеров и директоров: клиентов; представи­тельской системы: исполнительной системы.

Представительская и исполнительная системы сведены вместе с помощью советов, составленных из выборных представителей и менеджеров. Эти сове­ты выполняют только законодательные функции, определяют общие направ­ления руководства и предназначаются для учета реакции акционеров, дирек­торов и клиентов.

Руководство испытывает смешанные чувства к любой форме промышлен­ной демократии. Совместному принятию решений в основном неистово со­противляются. Однако менеджеры часто высказываются в пользу участия на нижнем уровне организации, если это не требует изменения организации на верхнем уровне, прав и обязанностей дирекции. Их не смущает то обстоятель­ство, что менеджер по-прежнему должен нести ответственность за решение рабочих групп. Руководители (менеджеры) могут использовать групповое принятие решений для того, чтобы избежать ответственности. Они признают также, что резкие различия в целях вероятно не могут быть устранены только путем предоставления работникам права голоса. Готовы ли работники на са­мом деле согласиться с последствиями — необходимостью обдумывать реше­ния и брать на себя ответственность? Обычно работники с радостью перекла­дывают бремя принятия решения и ответственности за его исполнения. Проще подчиняться! Каково же будущее?

Когда хозяева занимают сильную позицию (например, слабые профсоюзы. высокая безработица), они не стремятся разделить свою власть с работниками. С другой стороны, когда работники сильны, они имеют возможность отстаи­вать свои требования, не идя на компромисс, даже будучи в меньшинстве на заседании совета. По-видимому, в целом необходимо некоторое выравнивание существующей власти.