Определение ответственности: критическая переоценка

Каждый человек в организации должен знать свои обязанности, тогда ответственность за их выполнение может быть четко определена.

Этот подход подвергается критике за чрезмерное акцентирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкурен­ции, в то время как более желательной может быть кооперация. Меж­личностная конкуренция должна стимулироваться, когда работа люден относительно независима и существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость ра­бот, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена кооперация между работниками. Исходя из этого, многие авторы реко­мендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллективную работу, а не на личную ответственность. При этом рас­считывают, что групповое давление устранит любую тенденцию к отлы­ниванию от работы.

У. Браун считает, что менеджер, который «не знает, какие решения он может или не может принимать, скорее всего изберет... бездействие... Политика, представленная сводом постоянно действующих приказов и директив, создает у людей впечатление, прямо противоположное реаль­ному положению дел, а именно что эта письменно зафиксированная по­литика лишает их права принимать решения. В действительности подчи­ненный знает, когда он может принимать решения, только если область его «свободы действий» очерчена соответствующим образом. Отсутст­вие официальных инструкций ставит его в положение, когда любое при­нимаемое им решение, даже очевидно тривиальное, может оказаться противоречащим нигде не зафиксированной политике организации и привести к выговору».

Взаимозависимость работ не обязательно исключает оценку вклада каждого индивидуума: индивидуальные действия футболиста до некоторой степени зависят от игры партнеров, но мало кто сомневается в том, что можно оценить и индивидуальную игру. Самое важное — это характер и степень взаимозависимости. А. Файоль писал: «Становится все труднее выделить роль первоначальных действий руководителя в окончательном результате и установить степень ответственности ме­неджера».

Чем сложнее становятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труд­нее оценить свои собственные достоинства и недостатки, вклад в дос­тижение общих целей. Знание хода дел и результатов психологически важно по двум причинам. Без знания результатов нет роста умения. Ут­верждение «практика совершенствует» должно быть заменено дру­гим — практика совершенствует при условии, что обеспечено знание хода дел. Как люди могут совершенствоваться, если они не знают, что они делают неправильно? Когда люди компетентны в своем деле, зна­ние результатов способствует лучшему выполнению работы. Знание результатов действует как стимул к увеличению усилий, особенно если данные об этих результатах используются менеджером для поощрения, а не для наказания работника. Конечно, там, где есть взаимозависи­мость работ, есть и тенденция обвинять других в собственных неуда­чах, но частоту и значимость связанных с этим конфликтов обычно преувеличивают.

Слишком сильный упор на оценку индивидуальных результатов ведет к пренебрежению фактором сотрудничества рабочих групп. Также иска­жаются коммуникации. Руководитель становится мастером «двусмыс­ленного разговора» или мастером «перевода того, что есть на самом де­ле, в нечто схожее с тем, что должно быть». Руководитель заинтересован в таком освещении состояния дел, которое не породит сомнений в его компетентности. Как следствие, факты искажаются, и вышестоящие ру­ководители оказываются в неведении об истинном положении дел. Руко­водитель начинает обращать больше внимания на создание хорошего впечатления наверху, а не на нужды своих подчиненных, пренебрегает горизонтальными взаимосвязями, которые становятся все более важны­ми с ростом организации.

При оценке индивидуального вклада часто слишком большое значе­ние придается стандартам. Трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколько хорошо выполняют свою работу другие. Таким образом, определенная часть работы оценивается субъективно. Объективные стандарты наиболее полезны то­гда, когда они позволяют сравнивать работу отдельных исполнителей. Правда, где только один человек выполняет данную работу, всегда есть место сомнению — правильно ли установлен стандарт. Стандарты могут исказить поведение и цели организации, направляя внимание исполните­лен на те аспекты работы, которые поддаются измерению, в ущерб тем функциям, выполнение которых нельзя оценить. Стандарты ведут к по­пыткам симулировать достижения и стремлению устанавливать мини­мальные нормы. Это может привести к установлению самых низких норм и падению эффективности вследствие снижения требований. Опре­деление обязанностей в мельчайших деталях может даже снизить эффек­тивность, а также отрицательно воздействует на моральное состояние в целом. С помощью стандарта работа часто оценивается только по одно­му показателю, в то время как, если бы измерялась общая эффективность работы, в расчет принимались бы многие факторы. При отсутствии тако­го многофакторного стандарта неизвестно, не ведет ли достижение вы­соких результатов по одному показателю к их снижению по другим по­казателям. Даже если многофакторный стандарт и существует, остается проблема взвешивания факторов в соответствии с их относительной зна­чимостью.

Браун, хотя и подчеркивает важность оценки индивидуального ис­полнения, указывает, что многие аспекты работы не могут быть количе­ственно измерены: сколько изменений должен внести подчиненный в методы выполнения своей работы для повышения ее эффективности за данный промежуток времени; должен ли он был предвидеть реально возникшую проблему и должен ли он был иметь готовое решение; явля­ется ли виной руководителя то, что некоторые из его подчиненных мало­квалифицированны и работают плохо, или эти недостатки возникли из-за политики организации в области, скажем, заработной платы и именно эта политика не позволила ему подобрать сотрудников, способных обеспе­чить исполнение работы на требуемом уровне?

Хотя все согласны с тем, что акцент на индивидуальной ответствен­ности несет опасность двусмысленного понимания задач и искажения главных целей, также справедливо и то, что нет необходимости в выпя­чивании этих опасностей, так как они вызываются обычно не самим принципом оценки индивидуального исполнения, а способом практиче­ской реализации этого принципа.

Планы должны быть доведены до тех, кто ответствен за их выполне­ние. Стандарты конкретизируют эти планы, поскольку они определяют удовлетворительный уровень достижения целей. Без стандартов — офи­циально установленных или неформальных — не может быть ни на­стоящего планирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Главная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполнения, а те, которые легко измерить. Существует и про­блема определения относительной значимости факторов, если устанав­ливается общий многофакторный стандарт. Однако даже тогда, когда определение веса факторов затруднено и их нельзя свести в один обоб­щенный показатель исполнения, установление нескольких показателей все же может быть полезно, так как вынуждает руководство обращать внимание на приоритеты.

Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, кото­рым эти стандарты устанавливаются и сообщаются работникам. Многие отдают предпочтение установлению стандартов самой рабочей группой. Руководитель обсуждает с подчиненными необходимость в некотором общем критерии для оценки исполнения. Если есть согласие относитель­но такой необходимости, то подчиненных просят перечислить основные компоненты их работы. Стандарты, отражающие основные компоненты работы, должны устанавливаться самой группой, будь то исполнитель­ская или управленческая группа. Хотя установленные таким способом стандарты могут лишь незначительно улучшать сложившееся положе­ние, утверждается, что оно будет постепенно улучшаться, если подчи­ненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собственные стандарты совместно с руководителем, поощряющим их на большие усилия. Если возникают трудности в оценке индивидуального исполне­ния, то группа должна устанавливать групповые стандарты. Однако даже при индивидуальной оценке соответствующие стандарты должны устанавливаться коллективно. Благодаря этому давление группы обеспечива­ет ответственное отношение всех членов группы к принятым обязатель­ствам, а стандарты устанавливаются на таком уровне, который позволяет каждому работнику добиваться личных успехов.

К. Арджирис считает, что высокие структуры, должностные инструк­ции, жестко определенные системы подчиненности и другие атрибуты классической структуры порождают у работников чувство зависимости и покорности, а это противоречит той точке зрения, что поступки людей мотивированы стремлением к самоутверждению и самовыражению. К. Арджирис доказывает, что когда организация разрушает такие личные стремления к независимости и самовыражению, индивидуумы направ­ляют свою энергию на компенсацию личной неудовлетворенности, на конфликт или даже на открытый подрыв организации. Такую организа­цию он называет нездоровой или больной. Путь к оздоровлению органи­зации есть движение к тому, что К. Арджирис называет шестью сущест­венными чертами организации, а именно: 1. уравнивание власти в орга­низации; 2) общие цели; 3) сотрудничество; 4) гибкость; 5) адаптивность; 6) влияние (учет) прошлого, настоящего и оценки (прогноза) будущего на содержание основной деятельности.

Если существует значительный конфликт между требованиями орга­низации и потребностями людей, то его результатом неизбежно будет отчуждение работников.

Теория человеческих отношений отдает предпочтение организациям с более свободной структурой. Такие организации восприимчивы к инициативе и имеют больше возможностей для удовлетворения жела­ний и потребностей работников. Прямая положительная зависимость между слабой структурированностью работ (обязанностей) и эффек­тивностью часто оспаривается. Н. Морс приводит данные, свидетельст­вующие о том, что организации как с жесткой, так и со свободной структурой могут положительно влиять на мотивацию личности. Авто­ры классической школы подчеркивают возможность правовых кон­фликтов, отсутствие ответственности за результаты. Люди хотят высо­коорганизованного порядка, без которого они чувствуют себя забро­шенными, предоставленными самим себе; в результате начинаются по­литические схватки за власть. Существует потребность работников в том, чтобы их положение в организации (роль и статус) было четко оп­ределено для них самих и признано другими. Организации не могут по­лагаться на полную преданность работников или на неформальные ме­тоды достижения согласия. Должностные инструкции и другие правила являются средством, облегчающим контроль над поведением и делаю­щим организацию менее зависимой от человеческих капризов. Призна­вая, что, чем больше работники преданы организации, тем меньше не­обходимость в правилах и контроле, Э. Этциони все же полагает, что система вознаграждений является более эффективным средством дос­тижения согласия, чем наказания или моральное убеждение (использо­вание нормативной власти).

Ошибочные представления о формальных правилах и процедурах ос­нованы на том, что обобщения рассматриваются в качестве универсаль­ных законов. Иногда детальная регламентация работ нужна, но иногда разумно оставлять их слабо структуризованными. Что действительно не­обходимо, так это знать условия, в которых каждый из вариантов являет­ся наиболее подходящим. Основная проблема состоит в определении границ, в которых мы должны «организовывать», так как они непостоян­ны и должны меняться в зависимости от ситуации.