Участие в управлении

Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями организации. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улуч­шить сотрудничество, и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки от­клонений в действиях. А это, в свою очередь, способствует делегирова­нию полномочий и облегчает децентрализацию.

Установки и поведение людей могут быть изменены с помощью уча­стия. Например, во время Второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используемых домашними хозяйками пищевых продук­тов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3% их попробовали использовать предложенные продукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последую­щие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались.

Пример. В компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был проведен эксперимент. Проблемой, стоявшей пе­ред руководством, было сопротивление рабочих проводимым изменениям. часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведе­ния эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении не­скольких небольших и сравнимых изменении. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обра­ботке. Когда были введены изменения, производственный отдел пересмотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собра­ли вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий кон­куренции и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на заданные во­просы вся контрольная группа приступила к работе.

Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вме­сте тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное обсу­ждение. В процессе обсуждения был внесен ряд предложений, и группы при­шли к выводу, что экономия может быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанализировать их работу и согласились испытать все предложенные им новые методы. Группам была также предоставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие — в полном составе.

Различие результатов в контрольной и экспериментальных группах оказа­лось разительным. Производительность контрольной группы фактически сни­зилась. а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недо­вольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%. а новые рас­ценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличи­ла выпуск продукции, но меньше чем на 14%.

В той же компании Э. Бэйвлес осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дис­куссию о преимуществах бригадной работы. Лидер, проводивший, дискуссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью бо­лее высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим со­гласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.

Участие в управлении часто определяет, как предоставить работнику возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затраги­вают, т.е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как будут приняты влияющие на него решения.

Так, Т.Кэплоу считает участие инструментом расширения контроля организации над индивидом; предоставление работнику прав в решении второстепенных вопросов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с помощью манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внимание от необходимости со­циальных изменений, адаптировать личность к существующей структу­ре. Другие доказывают, что участие всегда будет приводить к доминиро­ванию интересов более сильных, так как участники неизбежно различа­ются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому воз­можность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто оли­гархический контроль как реальная власть переходит к более образован­ным и более конструктивно мыслящим.

Для того чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитив­ным фактором в увеличении производительности. Оно может привести к увеличению выпуска продукции. Лидер формулирует проблему в терми­нах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играет роль руководителя дискуссии и дает дополнительную информацию, не навя­зывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути дос­тижения установленных целей. Важно определить, будут ли работники с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протя­жении длительного периода (когда цели, скорее всего, вступят в кон­фликт). Работники могут стремиться повысить уровень образования, чтобы участвовать в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда.

При обсуждении возможно достижение согласия относительно целей, что уменьшит конфликт и снизит стоимость контроля и координации.

Существует взаимосвязь между демократией в обществе и темпами его экономического и культурного развития, и всякий раз, когда свобода выражения блокируется, возникает опасность социального взрыва. Уча­стие в обсуждении может обеспечить механизм для разрешения кон­фликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.

Многих менеджеров тревожит, что участие может привести к приня­тию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наи­лучшем для организации курсе действий, размывает ответственность.

Механизмы обеспечения эффективного участия недостаточно по­нятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взгля­дов и мнения руководящих работников или его можно ввести посред­ством изменений в политике и процедурах? В любом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля поведения руководителей и затрат времени на коллективное обсужде­ние проблем.

Нельзя предполагать, что если работники участвуют в принятии ре­шения, то они автоматически связывают себя обязательством его выпол­нять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окон­чательно выбранный курс действия не соответствует их целям и интере­сам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное решение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предотвратить активное противодействие тем решениям, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем опре­делить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда участие будет представлять ограниченный интерес для руководства.

Недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность работника, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений. Эта проблема отчасти связана с труд­ностями построения таких систем участия, которые опирались бы на ос­новные мотивации работников. Так, участие может быть связано с моти­вами следующим образом:

1) удовлетворяет потребность в аффилизации, т.е. желание объеди­ниться со своими коллегами — стремление к принадлежности;

2) удовлетворяет желание людей иметь возможность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти и организации и, как следствие, затрудняет автократическое по­ведение;

3) устраняя крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению точек зрения;

4) участие заставляет менеджеров считаться с мнением операционных работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство, так повлияют на сложившиеся социальные отношения.

Руководством для определения осуществимости группового принятия решений являются следующие критерии, предложенные Танненбаумом и Массариком.

1. Наличие времени. Для принятия окончательного решения должно быть какое-то время. Если необходимо срочно принять какое-то реше­ние, то даже если участие подчиненных и может иметь некоторый полез­ный результат, замедленность решения поставит под угрозу достижение целей организации и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчи­ненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (напри­мер, для покупки более производительного, хотя и более дорогого обо­рудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3. Внутризаводская политика:

а) чтобы подчиненному захотелось участвовать в обсуждении, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль в организации не изменятся к худ­шему;

б) устойчивость позиций руководителя: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно уг­рожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. На­пример, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у операционных работников сомнение в компетентности.официального руководства, а если окажется, что пра­вильным было не окончательное решение руководителя, а мнение под­чиненных, которое он отверг, может возникнуть серьезный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. Необходимо избегать утечки информации через подчинен­ных, участвующих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых работники смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

6. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо подчиненных подготовить.