Специализация работников

Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогательный принцип к принципу функциональной дифференциации — принцип специализа­ции: «Работа каждого человека в организации должна быть по возмож­ности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше все­го потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа — и в то же время, тщательно соблюдая его, организа­ция приобретает больше, чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».

А. Смит был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специа­лизацией в повышение эффективности производства. Со времени А. Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчле­няется на все более мелкие операции, так что даже модель «Форд-Т» бы­ла результатом 7882 различных работ.

Специализация работников дает ряд выгод:

1. Использование природных способностей. Специализация обеспе­чивает реализацию природных способностей человека и дает возмож­ность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов дея­тельности увеличивает возможности для развития трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функциями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку минимальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую рабо­ту, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание; его голова за­нята еще другим, некоторое время он смотрит по сторонам и не работает как следует».

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каж­дого работника нужным оборудованием; б) следить за соблюдением оче­реди на использование имеющегося оборудования; в) планировать рас­пределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации, в некоторых случаях, может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.

6. Механизация и нормирование. Специализация облегчает механиза­цию и нормирование, и наоборот.

Специализация не увеличивает производительность в неограничен­ных пределах. Она может привести к уменьшению издержек в одном от­ношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличи­вает взаимозависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Ро­бинсон утверждает: «Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или больше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».

Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик: «Время и усилия. затрачиваемые на обеспечение перехода не полностью законченной час­ти работы от стола к столу, а часто из комнаты в комнату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдель­ной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник должен получить некоторое понимание всех деталей ра­боты как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на чис­ло операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения приводят к выводу, что эти ограничения специализации не­дооцениваются».

Координация требует больших усилий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распре­делении работы между членами группы.

Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий