Пример классификации знаний по типам инновационного центра компании

Подобная классификация осуществляется по всем подразделениям фирмы и становится основой определения уровня коэффициента интеллекта организации. Таким образом, модель знаний становится инфраструктурой для корпоративной памяти, или " хранилищем знаний" субъекта инновационного предпринимательства.

Хранилища знаний позволяют выявлять и устранять:

- дефицит знаний;

- недостаточную прозрачность знаний для других подразделений и специалистов инновационного предприятия;

- неэффективное распространение знаний (посредством примитивных систем подготовки и переподготовки кадров) и их несогласованное накопление, неиспользуемые знания.

Возникает своеобразная задача управления - не продукцией, а запасами знаний и информации. Зачастую характерна следующая ситуация:

1) в научных организациях имеются огромные " складские запасы" неиспользуемых фундаментальных знаний, знаний прикладных наук, незаконченных разработок и проектов и т.д. (в силу отсутствия финансирования);

2) в предпринимательских же структурах остро ощущается огромный дефицит знаний.

Как показывают наши исследования, даже в финансово-экономических службах этих структур не выполняется необходимых в рыночных условиях задач (в силу отсутствия знаний), задач выполняется неудовлетворительно в силу низкой квалификации работников и отсутствия у них интереса и лишь задач выполняется на приемлемом уровне.

В этой связи жизненный цикл знаний в типовой российской инновационной компании имеет вид, представленный на рис. 3.2.

Рис.3.2. Типовая схема профилей знаний компании (по А.В. Шееру)

На первом этапе жизненного цикла знаний - " Цель знаний" - должны быть определены сфера и компетентность (например, в автостроении компетентность составляет 40-50% мирового уровня и отмечается низкий коэффициент актуализации).

Второй этап - обеспечение " прозрачности знаний" - подразумевает эффективное взаимодействие между сотрудниками предприятия и возможность быстрого доступа в " интеллектуальную интрасеть" или банк знаний/новой информации, устраняет негативную сторону наличия " незаменимых и всезнающих" сотрудников: необходимую информацию для данного бизнес-процесса, соответствующих операций и рабочих мест должны знать все сотрудники или члены реинжиниринговой команды данного бизнес-процесса - в противном случае уход с предприятия всезнающего местного " гения" нанесет непоправимый ущерб производству. Прозрачность знаний снижает технический и коммерческий риски.

Третий этап - " Накопление знаний" - требует от субъектов инновационного предпринимательства тесного сотрудничества с научно-исследовательскими организациями (отраслевыми и академическими) и вузами с целью устранения однобокости в комплектовании кадров. Еще до середины 90-х гг. среди работников преобладали финансисты и маркетологи, сегодня кадры пополнились технологами, конструкторами, специалистами в области качества продукции и автоматизации производства и управления.

Четвертый этап - " Расширение знаний" - предусматривает высокий уровень творческой инициативы, наличие первоклассных экспертов, пристальное внимание к новейшим научным открытиям, изобретениям, ноу-хау. Если в инновационной компании отсутствуют перемены на организационном уровне и изменения внешней среды не сказываются на соответствующих структурных изменениях в организации, значит у этой компании имеются проблемы на данном этапе.

Пятый этап - " Распространение знаний" - характеризует интенсивный обмен информацией между подразделениями и процессами. Наиболее негативное влияние на этом этапе оказывают наличие обособленных " островков знаний" (" незаменимых" сотрудников, обладателей специфической информации, необходимой всей компании), неэффективные совещания, отвлекающие высокооплачиваемых топ-менеджеров от текущих проблем, и т.д.

Шестой этап - " Сохранение знаний", - как показывает наш опыт, является наиболее слабым звеном в субъектах инновационного предпринимательства, поскольку отсутствует практика усвоения уроков/ошибок, имеет место большая текучесть кадров (причем в первую очередь покидают кризисное предприятие носители знаний), наконец, отсутствует культура документирования знаний/информации, что приводит к его быстрой утере.

Седьмой этап - " Использование знаний" - также является неотработанным на инновационных предприятиях. В результате знания редко распространяются на новые продукты и на предприятии накапливается огромный объем непродуктивных внутренних отчетов, не дающих клиенту дополнительной выгоды.

Восьмой этап - " Оценка знаний" - фиксирует наличие системы контроля за процессом обучения в инновационной организации. К сожалению, нередко четкое разграничение ответственности в данном вопросе отсутствует.

Данная методика определения профиля знаний субъекта инновационного предпринимательства позволяет оценить уровень работы по управлению знаниями на инновационном предприятии, зафиксировать профиль знаний, составить профилеграмму, выявить недостатки и наметить комплекс мер по достижению желаемого уровня знаний в каждом бизнес-процессе.

Традиционный вывод для российских компаний и отраслей, к сожалению, чаще неудовлетворительный: использование знаний для получения конкурентных преимуществ явно недостаточное - практически в пределах 30%; остальные знания оказываются невостребованными.

Как показывают результаты проведенных нами анализов, большинство предприятий и организаций используют свои корпоративные знания не по назначению и не в полной мере. Часто критически важные знания утрачиваются в связи с уходом из организации специалистов - носителей этих знаний. Следует отметить, что такой популярный инструмент реструктуризации, как децентрализация предприятий, формирование команд интрапренеров при его классическом использовании также ведет к серьезным потерям знаний для центра (" материнской" компании). Это проблема компаний-лидеров в России.

Поставками, упорядочением и закреплением новых потенциально высокоэффективных недостающих знаний должны заниматься современные консалтинговые фирмы. К сожалению, большинство из них либо поставляют неактуальные знания, либо сами внедряют инструменты, не закрепляя знания за специалистами предприятия (часто винят в этом руководителей предприятий, которые, в свою очередь, нередко заявляют консультантам: " вы делайте, а мы уже будем использовать").

В настоящее время актуальным становится реинжиниринг процессов фирмы, который включает в себя пять важнейших элементов (рис. 3.3):

Рис.3.3. Реинжиниринг процессов знаний

Стратегическое планирование знаний опирается на стратегические корпоративные цели, т.е. нужно определить, как управление знаниями может способствовать достижению поставленных целей. Если инновационная компания поставила стратегическую цель занять лидирующее положение в качестве поставщика технологий, то проект управления знаниями должен обеспечить сбор и учет внешней информации о технологиях, активизацию внутренних НИОКР в данной области, совершенствование обмена корпоративными знаниями и их документирование (для облегчения к ним доступа). Другими словами, на этапе стратегического планирования знаний необходимо выяснить, какие знания имеют ключевое значение для предприятия, где размещаются конкретные корпоративные знания, как и где они создаются и как используются.

На этапе анализа обработки знаний " как есть" проявляются такие недостатки, как монополизация и слабое использование существующих знаний. Например, на одном из инновационных предприятий колоссальная власть была сосредоточена в руках финансового директора, который монопольно собирал информацию и очень редко и неохотно ею делился. В результате работники слабо представляли характер ситуации на предприятии. Чтобы описать процесс обработки знаний, необходимо построить модель, отражающую:

- какие категории знаний обрабатываются;

- кто и какими знаниями обладает;

- какие знания требуются для конкретных операций и функций;

- где эти знания создаются;

- откуда их можно получить.

С этой целью должны формироваться структурные диаграммы знаний, которые показывают, какие знания актуальны для предприятия (знания в области прикладных наук, знания процедур, методов и инструментов управления проектом, навыки проведения демонстраций и презентаций и т.п.). Можно разграничить общие знания, которыми обладают сотрудники, и документированные знания (конкретные документы, файлы, прикладные системы). Диаграммы знаний демонстрируют, какие сотрудники или подразделения обладают конкретными знаниями, и отражают степень полноты знаний с точки зрения стратегии, что помогает выявить области неполных знаний и монопольных носителей знаний.