Лекция 4. Процесс разработки инновационной политики

Смысл разработки и реализации инновационной политики заключается не только в усилении трансфера новых знаний в сферу предпринимательства, что позволяет получать конкурентные преимущества на мировом рынке, но и в получении экономического роста, который практически недостижим при отсутствии сочетания предпринимательской деятельности с инновационной.

Для отражения таких аспектов деятельности компаний, как инновационная активность, внутрифирменные хозяйственные процессы, удовлетворенность клиента, меры по улучшению финансовых результатов, используется сбалансированная система стоимостных и нестоимостных показателей. Она позволяет получить ответы на четыре важнейших для компании вопроса: как ее оценивают клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение (внутрифирменный аспект); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения); как оценивают компанию акционеры (финансовый аспект)?

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые " выводятся" из стратегии предприятия, а затем " переводятся" в показатели системы управления. В ходе проведения " мозговых атак" в группах, состоящих из ведущих представителей основных подразделений компании, обсуждаются не только целевые установки, но и критерии, измеряющие цели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

Для компании очень важно измерение соответствия действий, целей и ценностей, что обеспечивается адекватной системой критериев. В связи с этим выполняются четыре основных действия:

1) разработка критериев и целей высшего уровня. Сбалансированная система критериев позволяет перевести видение перспективы компании в набор целей и мер высшего уровня. Они становятся стандартами для всех других показателей и дают ответ на вопрос: какой должна быть компания с точки зрения: а) клиентов, б) финансов (акционеров), в) внутренних операций процессов, г) инноваций и обучения. Применительно к каждой из этих групп определяется набор стратегических целей, которым соответствуют определенные объекты измерений. Формально, если эти стратегические цели будут достигнуты, предприятие реализует свою инновационную политику. Цели, а также меры, которые руководители принимают на начальном этапе, создают мотивирующую силу и интегрированную систему отсчета для предприятия в целом. Роль руководителя состоит в том, чтобы разработать систему сбалансированных критериев, обеспечив базовую модель для всей программы преобразований;

2) взаимная увязка целей. Определение руководителем причинно-следственных связей между целями предваряет начало действий. Если последние правильно согласованы, то в рамках системы сбалансированных показателей возникает определенная последовательность задач. Цели обучения и инноваций обеспечивают выполнение операционных и процессных целей; достижение последних ведет к получению положительных показателей, связанных с оценкой компании потребителями, а последние приводят к росту финансовых результатов. Перевод " скрытых" показателей в " открытые для всех" - один из путей оздоровления предприятия, ведущий к построению иерархических причинно-следственных связей не только по вертикали, но и по горизонтали, что сокращает цикл выполнения заказа, обеспечивает повышение качества, снижение издержек. Последнее позволяет каждому члену команды менеджеров представить на обсуждение свою модель работы предприятия и в то же время получать знания из представлений своих коллег. В результате создается система отсчета для осмысления и планирования сложных элементов процесса реформы предприятия;

3) сбор инновационных предложений от работников относительно совершенствования деятельности предприятия. В то время как команда лидеров разрабатывает инновационную политику и критерии высшего уровня, на нижнем уровне происходит сбор предложений по улучшению повседневной работы (аналогично японским " кружкам качества") и количественная оценка потенциальной выгоды с целью определения направлений, которые могут принести быструю отдачу (формируется рабочая аргументация в пользу преобразований). Здесь важны инициирование, поддержка активности работников и нахождение соответствующих ресурсов для подпитки программы преобразований (а не согласование предлагаемых снизу мер с мерами, предложенными руководством, - это будет сделано позже). Предложения работников и оценка потенциального эффекта этих предложений придают работникам уверенность в том, что программа реформы будет проведена с их участием. Команда лидеров демонстрирует стремление как можно скорее реализовать предложения;

4) увязка предложений снизу и сверху. Этот процесс происходит на рабочих встречах, на которых творчески разрабатывается детальная схема взаимосвязей между мероприятиями, основанными на возможностях, и мерами, разработанными наверху при построении системы сбалансированных показателей (ССП). В результате формируется дерево целей и критериев оценки степени достижения целей, которое связывает инициативы и действия на всех уровнях предприятия с ССП.

Пример ССП приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2