Основные управл навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.

Основные управленческие навыки.

1. Наблюдение.

Это важный аспект, которым часто пренебрегают руководители, в виду ограниченности во времени и тесного графика.

Регулярные визиты к своим сотрудникам следует вписывать в свой график.

Только наблюдая за работой сотрудников, вы можете совершать корректировку рабочего процесса для улучшения результатов.

2. Мониторинг производительности труда.

Над производительностью вашей команды должен осуществляться контроль, разумеется, взаимоприемлемыми способами.

Политика и процедуры должны быть ясными. Обычно, руководители проводят конференции, когда на работе возникают проблемы,

но для обеспечения высокого качества работы, следует проводить конференции на регулярной основе.

Анализ и оценка должны быть не просто формальностью или бумажной работой.

Очень важно проводить индивидуальные и групповые конференции для создания плана непрерывного профессионального развития.

3. Реализация программы профессионального развития.

Хороший руководитель умеет оценивать недостатки, обеспечивать обучение и развивать стратегии для укрепления

слабых навыков в команде. В этом ему могут помочь два предыдущих навыка – наблюдая и производя контроль над работой

сотрудников, руководитель находит слабые стороны команды, намечает план для их укрепления и реализует составленный план.

4. Знание работы и компетентность.

Хорошее руководство основывается на знании и опыте в сфере данного производства и процессов, ведущих к результатам.

Если руководитель не обладает всеми необходимыми знаниями и опытом он должен проводить консультации с экспертами.

Это важно для сохранения точной общей картины.

5. Хорошее принятие решений.

Лидер должен уметь принимать правильные решения. Прежде чем принять решение он оценивает ситуацию и рассматривает все

участвующие в ней факторы. Решения лидера не принимаются слишком быстро или слишком медленно, они своевременны и

эффективны.

6. Проведение и оценка исследований.

Проведение исследований крайне необходимо для удержания и выведения компании или организации на передний край в бизнесе.

Лидер должен проводить исследования с целью обеспечения высокого качества продукции или услуг и внедрения в производство

передовых технологий. Проведение и оценка исследований – важное средство планирования и подготовки к будущему.

Правила постановки целей.

Цели должны быть SMART

Вы уже слышали, что значит SMART цели? Это американская аббревиатура основных свойств ваших целей, расшифровывается она по-разному, но суть всегда остаётся прежней, так, цели должны быть:

•Конкретными: Цель должны быть ясной и хорошо определенной. Когда вы садитесь в поезд, вы ведь покупаете билет до определённого места? Вы же не садитесь в поезд, чтобы ехать просто на север, или на юг? Чтобы прибыть в место назначения, вы должны твёрдо и точно знать, куда вы хотите попасть.

•Измеримыми: Ваша цель должна быть измеримой, чтобы вы могли знать, когда достигните этой цели. Возвращаясь к аналогии с поездом, если вы знаете, после какой станции вы должны выходить, или как выглядит, или звучит название вашей станции, вы её не пропустите. Ну а, зная, что вы ещё не доехали до своей станции – не станете сходить с поезда.

•Достижимыми: Реалистичность ваших целей – один из важнейших факторов. Часто, слишком высокие цели приводят к ненужным разочарованиям, что, в свою очередь заставляет вас пасовать перед вновь возникающими трудностями. Ставьте такие цели, которые вы можете достичь, то, насколько высокую цель вы можете поставить перед собой вы можете определить, читая истории успеха других людей.

•Соответствующими: Ваши цели не должны расходиться с вашим основным жизненным направлением. Если ваша основная цель – стать духовной личностью, ваши дополнительные цели должны соответствовать этому направлению. И это естественно, желая пройти сто метров, было бы безрассудно совершать забеги в обратном направлении.

•Своевременными: Устанавливая цель, вы должны назначать для неё крайний срок достижения. К примеру, если вы хотите сбросить десять килограммов, вы можете стремиться к этой цели в течение месяца, сезона или же года и даже больше – всё зависит от того, в какие временные рамки вы определяете свою цель.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

40 Этапы процесса планирования. Календарное планирование: ленточная диаграмма Г. Ганта, критический путь

Планирование деятельности предприятия осуществляется в несколько этапов:

1. постановка целей предприятия на перспективу;

2. определение задач планирования;

3. разработка планов действий для достижения поставленных целей и выполнения задач. На данном этапе устанавливаются критерии оценки выполнения плановых заданий;

4. определение направлений, обеспечивающих ориентацию на достижение запланированного результата;

5. выделение процедур и норм, регламентирующих деятельность, направленную на выполнение планов.

Сущность календарного планирования заключается в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места на ближайшее время, его роли в выполнении работ по производству конечного продукта, а также в обеспечении его необходимым оборудованием и материалами для выполнения поставленной задачи. Календарный план выполняет функцию организации работы всего коллектива предприятия, при котором все взаимосвязаны и взаимно помогают друг другу.

Календарное планирование является одним из инструментов оперативного текущего планирования и включает в себя:

1. детализацию текущего плана и доведение его до каждого структурного подразделения. При этом планы составляются на любой календарный период в зависимости оттого, какова необходимость их на данном предприятии;

2. распределение и обеспечение материально-техническими ресурсами, вывоз готовой продукции, инвентаризацию исправного оборудования, тепло– и энергообеспечение, организацию контроля качества продукции;

3. обеспечение контроля производственного процесса в целом, а также устранение неполадок и сбоев.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Ленточная диаграмма Ганта – это инструмент календарного планирования, обеспечивающий наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта и справа – календарь с конкретными датами.

Метод критического пути — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Алгоритмические и активизирующие методы при анализе альтернативных УР. Пояснить любой из этих методов: аналитический, статистический, матричный, метод оптимизации, мозговой штурм, 6-5-3, теоретико-игровой, наставничества, работы с внешними консультантами.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и.операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.

Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

. запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

. число участников в диапазоне 4—12;

. формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

. время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

. ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

- Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

- Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

- Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

- Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

- Можно ли сделать это более приятным?

- Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

- Можно ли сделать это более безопасным?

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Качественным развитием методики проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных ситуациях в других организациях и реальных полученных при этом результатах;

• законодательных актов и др.

Методы:

Аналитический - Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны.

Статистический - Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования.

Матричный - Матричный метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при ПРУР. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Метод реализует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами, которых может быть две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д.

Метод оптимизации - Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.

Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным. Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений.

Мозговой штурм - «Мозговой штурм»представляет собой совместное генерирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач, конструктивности мышления и коммуникабельности.

Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.

6-5-3 - Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным проблемам. Основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчиков.

1) собирают 6 специалистов;

2) каждый пишет на листе З идеи по обсуждаемому заданию (итого 6 листов по три идеи);

3) 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор З идей использует свой лист (итого ЗО экземпляров плюс 6 экземпляров авторских; итого 36 листов);

4) 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У каждого 6 листов с 3 идеями;

5) по каждому листу другого специалиста придумывается еще З идеи.

Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего будет 108 идей. Таким образом, большой набор решений позволит выбрать наиболее достойное УР.

Теоретико-игровой - Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Наставничества - Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Наставником признается специалист, который на практике может передать ученику свои опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и ПОВЫШеНИЮ своего профессионализма.

Метод стимулирует мышление всех участников процесса ПРУР. Методика применения данного метода: для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6—10 человек. Состав группы включает

1—2 признанных специалиста в данном направлении

2—3 — со средним уровнем профессионализма

4-5 начинающих работников в данном направлении

В такой группе наиболее полно реализуется потребность в самовыражении, самопроявлении, информации и знаниях.

Работы с внешними консультантами - Метод работы с внешними консультантами основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам своей компании. Работа с внешними консультантами за последние 5—10 лет получила широкое развитие.

Консультант — это знаток передового опыта и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Он имеет большую практику работы с разными компаниями, руководителями и специалистами. Консультанты используют в своей работе достижения статистики, психологии, социологии, менеджмента и информационных технологий.

Метод работы с внешними консультантами раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать давно назревшие решения и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании. консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование — один из видов сторонней квалифицированной помощи с целью совершенствования и развития систем управления. Результатом является разработка набора решений либо по созданию нового процесса (это развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (это совершенствование). Этому предшествуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика. За управленческим консультированием следует внедрение конкретных мероприятий.

Основные условия эффективного использования данного метода:

- наличие системы наставничества или системы работы с внешними консультантами;

- применение его для ответственных решений, определяющих развитие отраслей, компаний, подразделений компании или судьбу их персонала.

Профессионализм реализации методов подключения новых интеллектуальных источников определяется квалификацией наставника или внешнего консультанта.

Экспертные и эвристические методы при анализе альтернатив УР. Пояснить любой один из следующих методов: индивидуальный, групповой, метод Дельфи, эволюционного моделирования, атаки разносом, синектики, фокальных объектов, морфологического анализа

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.

Метод «Дельфи» или метод дельфийского оракула, первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая должна помочь снизить влияние психологических факторов при повторении заседаний и повысить объективность результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» – процедуры стали основным средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при разработке сценариев.

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи» – метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

Метод дерева целей

Идея метода дерева целей впервые была предложена Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин дерево подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие

Метод аналогий (синектика)

Синектика — это метод прогнозирования по аналогии, перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой. На первом этапе руководитель ставит задачу, отвечает на вопросы членов группы.

На втором этапе каждый из участников предлагает свои идеи, пытаясь взглянуть на проблемы с различных точек зрения, таким образом, преодолевая «психологическую инерцию». На третьем — участники ведут поиск аналогий к ключевому представлению, используя известные факты из других областей знаний. На четвертом — руководитель пытается применить некоторые из аналогий и представлений, предложенных членами группы, к поставленной задаче. Далее осуществляется экспертная оценка выбранного направления, и при положительном заключении работа продолжается до принятия решения.

Метод фокальных объектов (МФО) создал в 1923г. Э. Кунце - профессор Берлинского университета, в 50-е г.г. метод усовершенствовал Ч. Вайтинг в США. Метод отличается простотой и большими (неограниченными) возможностями поиска новых точек зрения на решаемую проблему. В методе используются ассоциативный поиск и эвристические свойства случайности.

Суть - активизация ассоциативного мышления человека.
Сущность состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным.

Морфологические методы при разработке альтернатив — это подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Чаще всего данная группа методов применяется при выявлении возможных вариантов технических, экономических, организационных решений.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.