Массы сотрудников

Целенаправленное лидерство

Экстремумы Экстремумы

ГЛАВА 8

Встраивание процесса воплощения в стратегию

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания - это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии является важным продвижением к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже самую лучшую стратегию.

В конечном же итоге компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии - не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязанностей и стал бы работать на принципах добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса? Или же оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает владеющее им напряжение. Те, кто работает «на переднем крае», то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указание о котором было спущено сверху безо всякого внимания к их мнениям и чувствам. Стоит вам только подумать, что все было сделано правильно, как - «на переднем крае» вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже саботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение подобного риска крайне необходимо в процессе воплощения нового курса, для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия, предпринятые компанией по воплощению стратегии, могут привести к успеху или же полному краху.

Плохой процесс может погубить воплощение стратегии

Возьмем для примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем эту компанию Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, существует множество различных видов обработки, количество разнообразных сложных видов хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение зачастую основывается на весьма расплывчатой логике. Б результате тратятся машинное время и деньги на образцы, а это дорого обходится как клиентам, так и самой фирме Lubber.

Чтобы предложить клиентам скачок ценности. Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта. Lubber разработала экспертную систему, сократившую количество ошибок при подборе охлаждающей жидкости менее чем до 10 процентов, при том что средний показатель по отрасли составлял 50 процентов. Кроме того, система позволила сократить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Что касается Lubber, то ее процесс продаж стал значительно проще, что позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.

И все же подобный стратегический шаг, обеспечивший взаимовыгодную инновацию ценности, с самого начала был обречен. Проблема заключалась не в том, что стратегия оказалась плоха или экспертная система не работала; работала она прекрасно. Стратегия была обречена потому, что против нее восстал торговый персонал.

Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие информации о причинах смены стратегии торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из разработчиков стратегии или менеджеров. Торговые представители считали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования. Все великолепные преимущества - возможность избавиться от суеты, получить больше времени для ведения продал, заключить больше контрактов за счет приобретения особого статуса в отрасли - никто из продавцов не оцепил.

Чувствуя угрозу, торговые представители зачастую работали против экспертной системы, выражая клиентам спои сомнения в ее эффективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная свою самонадеянность, испытав на себе самым жестким образом, как важно с самого начала предпринять шаги по снятию управленческого риска путем введения соответствующего процесса, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением доверия у торговых представителей.

Сила справедливого процесса

Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот процесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс ее воплощения? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением непосредственно обязан двум ученым-социологам, Джону У. Тибо (John W. Tibaut) и Лоренсу Уокеру (Lawrence Walker). В середине 70-х годов XX века они соединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость»(1). Взяв в качестве предмета своих исследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону, чтобы подчиняться его требованиям без принуждения. Входе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Степень удовлетворенности людей вынесенным решением и готовность его исполнить повышалась в случае наличия процедурной справедливости(2).

Справедливый процесс - это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению итоговых стратегических решений.

Добровольное сотрудничество - это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей - и даже подчиняет этому личные интересы, - чтобы действовать в соответствии со стратегией(3). На рисунке 8-1 показана причинно-следственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.

Рисунок 8-1

Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей

			Справедливый процесс Участие Объяснение Ясность ожиданий
			Доверие и преданность «Я чувствую, что с моим мнением считаются»
		Добровольное сотрудничество «Я действую не потому, что обязан»
		Превышение ожиданий По собственной инициативе

Принцип трех «Е» справедливого процесса

Определяющими для справедливого процесса являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель высшего звена, и продавец в магазине - все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию и принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не только дают свои предложения, пои имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. Поощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет общими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения менеджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения относительно мотивов, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам будет оцениваться их работа и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности, гораздо важнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди четко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.

Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.

История о двух заводах

Каким образом принцип трех «Е» справедливого процесса влияет па реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы - производителя лифтов, которую мы назовем Elco. В конце 1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, стало сокращаться. Избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США составлял до 20 процентов.

По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана, компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, что позволит самоуправляющимся командам работать крайне эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, будет быстрее и лучше остальных.

Вначале они собиралась внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-Парке. Логика была проста. У руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Elco собиралась распространить процесс на завод в Хай-Парке, где имелся мощный профсоюз, который, как предполагалось, станет препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-Парке.

В теории все было замечательно. На практике же дела приобрели непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Всего за несколько месяцев показатели издержек и качества стали безостановочно ухудшаться. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к индустриальному психологу, работавшему в Elco.

И напротив, на заводе в Хай-Парке, несмотря на не самую лучшую репутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процессе прошла спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процесса, центральной составляющей новой стратегии компании.

При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих явных аномалий- На честерском заводе менеджеры Elco нарушили все три основных составляющих принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую фирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты - в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, - но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.

Все это время руководитель завода бывал у себя на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, совещаясь с консультантами - совещания намеренно проводились вне завода, чтобы не отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того, как люди начинали все больше тревожиться, не понимая, почему капитан корабля бросил свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить размеры завода. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте безо всяких объяснений - наверняка скрывался от подчиненных! — мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.

Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны были закрыты после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления сократить размеры завода и провести массовое увольнение. В действительности менеджеры Elco совсем не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстро и с меньшими издержками производить высококачественные лифты и тем самым вырваться из конкуренции, к сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.

Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений был представлен рабочим в течение одного тридцатиминутного собрания. Аудитория услышала только, что проверенные временем способы организации работы будут упразднены, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов для стимуляции нового спроса, и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджеры приняли это молчание за согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.

С мастер-планом в руках менеджеры ринулись переделывать завод. Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». У менеджеров не было времени объяснять, зачем нужно повышать эффективность, да и волновать сотрудников они не хотели. Однако, будучи не в состоянии объяснить происходящее с ними, некоторые сотрудники, приходя на работу, чувствовали себя не лучшим образом.

Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или располагает большим опытом, должен будет брать «на буксир» менее опытных и работающих медленнее коллег. Однако менеджеры не стали вдаваться в детали и объяснять принцип работы по группам.

Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества - теперь, например, проще становилось распределение отпусков; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начинались драки - люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу», или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, там и работай».

Образцовый персонал честерского завода деградировал на глазах. Впервые за все время работы руководителя завода на этом посту подчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью руководителю, а потому стали обходить его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.

Руководство же завода в Хай-Парке, напротив, при внедрении новой стратегии соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав для них серию общих совещаний, в ходе которых руководители открыто обсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость компании сменить стратегический курс ради отрыва от конкурентов при одновременном создании более высокой ценности и снижении издержек. Они рассказали о том, как посещали другие компании и видели, что можно повысить продуктивность с помощью разбивки работников на группы. Руководители объяснили, что это решающим образом повлияет на возможность компании реализовать свою новую стратегию. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, была введена политика проактивных действий для опробования нововведений. Поскольку старые способы оценки эффективности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудниками постарались создать новые, а также установить новые обязанности для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.

Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважением отзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Elco при реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали, что надвигающиеся перемены несут в себе необходимый, ценный и полезный опыт.

Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопротивление той новой стратегии, успешное воплощение которой полностью от них же и зависит. Напротив, если менеджеры вводят справедливый процесс, то наихудшие работники могут стать лучшими и охотно, преданно трудиться над сменой стратегии, все больше в нее веря.

Почему так важен справедливый процесс?

Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в конечном итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.

Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей, ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и спои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или " человека- лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен сознавать практически универсальную ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.

Теория интеллектуального и эмоционального признания

Использование справедливого процесса в построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. В условиях справедливого процесса менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.

Когда люди чувствуют признание их интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями; собственно говоря, они сами хотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, активно предлагая идеи и обмен знаниями. Точно так же, когда сотрудники испытывают эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и воплощению стратегии и готовы приложить все имеющиеся у них силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации, отмечается, то признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за пределы того, что он должен делать в силу своих обязанностей и включается в добровольное сотрудничество(4). Поэтому поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешного воплощения стратегии компании.

Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: нарушение справедливого процесса и сопутствующее этому непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведения можно описать следующим образом. Когда знания людей не ценятся, то это вызывает «интеллектуальное возмущение», выражающееся в том, что люди не хотят делиться своими идеями и опытом; скорее они будет скрывать свои лучшие замыслы и творческие идеи, не считая необходимым обнародовать их. Более того, они станут отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Как если бы они сказали: «Вы не цените наши идеи - так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»

Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, то это приводит к озлобленности, нежеланию вкладывать в свои действия энергию; скорее всего они будут тормозить работу и создавать всевозможные препятствия, включая саботаж, как это произошло на честерском заводе Elco. Зачастую недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованиям отказа от стратегий, которые были введены несправедливым образом, даже если сами по себе эти стратегии вполне разумные - от них зависит успех компании или же они приносят выгоду и сотрудникам, и менеджменту. Если у людей пет доверия к процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. На рисунке 8-2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.

Рисунок 8-2

Последствия наличия и отсутсвия справедливого процесса в ходе воплощения стратегии

Справедливый процесс и стратегия голубого океана

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество - это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл этот неосязаемый капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегии голубого океана, точно так же первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и о том, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не сумели совершить смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольному сотрудничеству работников, компании получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса воплощения стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками совершить смену стратегического курса.

Вопрос, над решением которого бьются все компании, следующий: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества глубоко в недрах организации. Отделив создание стратегии от реализации, сделать это не удастся. Хотя такой подход и присущ большинству компаний, он является верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги - кнут и пряник - могут помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лености и саботажа.

Обеспечение справедливого процесса позволяет обойти эту дилемму. Организовав процесс создания стратегии в соответствии с принципами справедливого процесса, вы можете с самого начала встроить воплощение в стратегию. Благодаря справедливому процессу люди, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманием того, что является стратегически верным для их конкретного подразделения. Люди понимают, что для построения сильной компании приходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради достижения долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором производится реализация стратегии голубого океана – будь-то работа с партнером совместного предприятия с целью аутсортинга производства комплектующих, переориентация продаж, трансформация процесса производства, перенос центра обработки звонков из Соединенных Штатов в Индию, - эта динамика работает, что мы и наблюдали не раз.

ГЛАВА 9

Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Создание голубых океанов - не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан и изучив его мощное влияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана?

По мере того, как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний. Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? В этой заключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивости и обновления стратегии голубого океана.

Барьеры на пути подражателей

Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры для подражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другие носят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять пятнадцать обладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваются с какими-либо серьезными проблемами: так было с Сirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей следующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегию голубого океана:

1. Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NВС, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной, без выходных передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали «Chicken Noodle News» («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро.

2. Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей.

3. Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы вместить второй мегаплекс его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя.

4. Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.

5. Большие объемы, возникающие вследствие инновации ценности, приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чем потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции, явно уступая лидеру по этому показателю. Значительный эффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которого добилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.

6. Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана - именно так защищена компания eBay, организующая онлайновые аукционы. Суть в том, что, чем больше онлайн-клиентов у eBay, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных, товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю.

7. Поскольку подражание зачастую требует от компании внесения существенных изменений в собственные бизнес-практики, в дело зачастую вступают политические причины, из-за которых решение имитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так, например, когда Southwest Airlines создала новую услугу - предложила клиентам нуге шествовать со скоростью самолета по цене поездки на автомобиле, — имитация этой стратегии голубого океана потребовала бы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персонала и смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, - то есть значительных перемен, которые редкая компания способна реализовать в короткие сроки.

8. Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумной известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокруг бренда инноватора ценности. Так, Microsoft много лет пыталась выжить с рынка Quicken - результат инновации ценности компании Intuit. Десять лет потрачено впустую - несмотря на все усилия и затраты, Microsoft успеха не добилась.

На рисунке 9-1 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящих на пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.

Рисунок 9-1

Стратегия голубого океана: барьеры для имитации

Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателей у тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегия голубого океана представляет из себя системный подход, который требует не только верного выполнения каждого элемента стратегии, но и объединения их в единую систему для получения инновации ценности. Сымитировать такую систему - задача достаточно сложная.

Когда вновь нужна инновация ценности

Однако в итоге практически у любой стратегии голубого океана появятся спои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашего голубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защитить тяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражатели часто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранении своей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию, стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция, а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслов и действий. Коли вы поплывете по этому течению, ваша кривая ценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.

Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.

Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубой океан, когда ваше нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и пределы/ого охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей.

По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов станут сливаться с вашей кривой, вам следует начать путь к новой инновации ценности для создания нового голубого океана. Таким образом, отражая свою кривую ценности на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы сможете наглядно увидеть, сколь близко от вас находятся ваши подражатели, разобраться. как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.

Например, The Body Shop более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания находится уже в кровавых алых водах, и эффективность ее работы снижается. Она не стала проводить новую инновацию ценностей, когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной. По-прежнему плавает в чистых голубых водах нового рынка [yellow tail]. Эта компания сумела вырваться из круга конкуренции и в результате стала расти, а прибыли ее - увеличиваться. Однако настоящим испытанием долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines станет ее способность провести новую инновацию ценности, когда в конкурентную борьбу вступят ее подражатели, агрессивно и точно копирующие ее кривую ценности.

Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для каждой компании, которая задумывается о своем будущем развитии - если, конечно, эта компания хочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастает перенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруг отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнему останется важнейшим фактором рыночной реальности. То, что мы предлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работы на переполненном рынке компания должна не конкурировать за долю рынка, а пойти дальше и создать голубой океан.

Поскольку, как бы там ни было, голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, то практическая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться тому, как вырываться из круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, для того, чтобы создание и воплощение стратегии голубого океана стали настолько же системны и реальны, как и конкуренция в алых водах известного рыночного пространства.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Исторический очерк о паттерне создания голубого океана

Рискуя излишне упростить вопрос, мы приводим краткий очерк об истории трех американских отраслей - автомобильной промышленности, компьютерной индустрии и кинотеатров, - обращая особое внимание на их основной продукт и предложения услуг, открывшие новое рыночное пространство и создавшие значительный новый спрос. Обзор не претендует ни на то, чтобы быть всесторонним к охвату, или же исчерпывающим по содержанию. Его цель ограничена выявлением общих стратегических элементов, имеющихся в основных предложениях голубого океана. Американские отрасли были выбраны потому, что в период изучения они представляли крупнейшие и наименее регламентированные свободные рынки.

Хотя обзор является лишь кратким наброском исторического паттерна создания голубых океанов, во всех этих трех репрезентативных отраслях особо выделяются несколько характерных закономерностей.

1. Не существует совершенных отраслей. За время периода исследований привлекательность всех отраслей то повышалась, то понижалась.

2. Не существует совершенных компаний. Компании, как и отрасли, имеют свои взлеты и падения. Эти первые два вывода подтверждают и дают лишнее свидетельство того, что неизменно успешных компаний и отраслей не существует.

3. Ключевым фактором, определяющим, находятся ли отрасль или компания на нуги к сильному прибыльному росту, является стратегический шаг к созданию голубого океана. Создание голубого океана - это основной катализатор выхода отрасли на путь роста и увеличения прибыли. Кроме того, это является основной детерминантом достижения компанией прибыльного роста или же ее падения, когда другая компания перехватывает Первенство и создает новый голубой океан.

4. Голубые океаны создаются как старожилами, так и новичками в отрасли, что заставляет усомниться в правиле, согласно которому новички в создании нового рыночного пространства имеют естественное преимущество перед старожилами. Более того, голубые океаны, созданные старожилами, как правило, оказываются в рамках их основного бизнеса. На практике большинство голубых океанов создается изнутри, а не вовне существующих границ алых океанов. Опасения сознательной каннибализации, или творческого разрушения сложившихся компаний, оказались преувеличением(1). Голубые океаны создавали новые прибыли и способствовали росту каждой открывшей их компании, независимо от того, являлась она новичком или старожилом.

5. Создание голубых океанов не сводится к технологической инновации как таковой. Хотя порой передовая технология и использовалась, чаще она не являлась определяющей чертой голубого океана. Это было верно, даже когда в поле зрения исследователей попадали отрасти, работающие с передовыми технологиями, например компьютерная. Главной определяющей чертой голубых океанов скорее является инновация ценности - инновация, связанная с тем, что ценят покупатели.

6. Создание голубых океанов не только способствует мощному росту и увеличению прибылей; этот стратегический шаг оказывает серьезный положительный эффект на закрепление существующего бренда компании в сознании покупателей.

Теперь давайте рассмотрим три репрезентативные отрасли, чтобы история создания голубого океана говорила сама за себя. Начнем мы с автомобильной промышленности, производящей основное транспортное средство развитых стран мира.

Автомобильная промышленность

Американская автомобильная промышленность возникла в 1893 году, когда братья Дюреа стали выпускать в США первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. В тс времена основным средством транспорта в Соединенных Штатах были лошадь и повозка. Вскоре после появления в стране автомобиля сотни производителей по всей Америке начали делать авто на заказ.

Автомобили того времени были роскошной диковиной. В одной из моделей даже были электрические бигуди, встроенные в заднее сиденье. Эти машины были ненадежны и дороги - около 1500 долларов каждая, что вдвое превышало годовой доход среднестатистической семьи. Кроме того, они были крайне непопулярны. Активисты - противники автомобилей портили дороги, обматывали припаркованные машины колючей проволокой и призывали бойкотировать бизнесменов и политиков, ездивших на автомобилях. Общественное неодобрение, вызванное авто транспортом, было так велико, что даже будущий президент Вудро Вильсон присоединился к нему, заявив: «Нет более мощного рассадника социалистических настроений, чем автомобиль... олицетворение заносчивости богачей»(2). Literary Digest предполагал, что «обычная «карета без лошадей» сегодня является роскошью для богатых; и хотя в будущем ее цена, вероятно, упадет, автомобиль, конечно, никогда не получит того же распространения, что и велосипед»(3).

Коротко говоря, эта отрасль промышленности была невелика и непривлекательна. Но Генри Форд не верил, что так оно и должно быть.

Модель Т

В1908 году, пока пятьсот производителей Америки создавали новинки - автомобили на заказ, Генри Форд выбросил на рынок свою Модель Т. Он назвал ее машиной «для широких масс, собранной из лучших материалов». Хотя она выпускалась лишь в одном цвете (черном) и одной модификации, Модель Т была надежна, долговечна, ее легко было ремонтировать. Стоила она столько, сколько большинство американцев могли позволить себе заплатить за эту покупку. В 1908 году стоимость Модели Т составляла 850 долларов, то есть вполовину меньше, чем другие автомобили. В 1909 году ее цена упала до 609, а в 1924 -до 290 долларов(4). Для сравнения, стоимость кареты, в которую запрягали лошадей - то есть самой ближней альтернативы автомобилю в то время, - составляла порядка 400 долларов. В 1909 году рекламная брошюра провозгласила: «Смотрите, Ford - высококачественные автомобили по низким ценам».

Своим успехом фирма Ford обязана прибыльной бизнес-модели. Благодаря высокому уровню стандартизации и предложению ограниченного числа опций, а также взаимозаменяемых частей, революционный конвейер Форда заменил мастеров-кустарей простыми необученными работниками, которые выполняли каждую мелкую операцию быстрее и результативнее, снизив время производства Модели Т с обычных для отрасли двадцати одного дня до четырех и сократив количество рабочих часов на 60 процентов(5). Вследствие снижения издержек Ford смогла назначить цену, доступную для массового покупателя.

Количество продаж Модели Т резко возросло. Принадлежавшая компании Ford доля рынка выросла с 9 процентов в 1908 году до 61 процента в 1921, а к 1923 году в большинстве американских семей имелся свой автомобиль(6). Модель Т фирмы Ford резко увеличила размеры автомобильной отрасти, создав огромный голубой океан. И этот океан оказался так велик, что Модель Т, вытеснив все повозки, стала основным средством транспорта в США.

Дженерал Моторс

К 1924 году машина стала немаловажным предметом в хозяйстве, а благосостояние средней американской семьи значительно выросло. В том же году фирма Дженерал Моторс (General Motors - GM) представила линию автомобилей, которая должна была создать новый голубой океан в автомобильной промышленности. В противовес фордовской функциональной стратегии, где имелась всего одна модель в одном цвете, GM предложила «автомобили для любых нужд и любого кошелька» - эта стратегия, созданная председателем совета директоров Альфредом Слоаном, аппелировала к эмоциональным особенностям американского массового рынка, того, который Слоан называл рынком «масс-класса»(7).

В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль которых обновлялись каждый год. Ежегодно выпускаемая «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.

Спрос на модные и эмоционально заряженные автомобили GM рос как на дрожжах. С 1926 но 1950 год общее число автомобилей, продаваемых в Соединенных Штатах, выросло с двух до семи миллионов в год, a GM увеличила свою долю рынка с 20 до 50 процентов, в то время как доля фирмы Ford упала с 50 до 20 процентов(8).

Однако быстрый рост, который испытывала автомобильная промышленность США вследствие появления этого нового голубого океана, не мог продолжаться вечно. Соблазнившись огромным успехом GM, в созданный этой компанией голубой океан ворвались Ford и Chrysler, после чего эта Большая Тройка стала следовать общей стратегии ежегодного выпуска новых моделей автомобилей и играть на эмоциях потребителя, создавая различные стили автомобилей, пригодные для любого образа жизни и удовлетворяющие любые потребности. После того как члены Большой Тройки закончили подражать и копировать друг у друга стратегии, между ними понемногу стала возникать жестокая конкуренция. Вместе эти три фирмы имели более 90 процентов рынка автомобилей в США. Наступил период самодовольства.

Маленькие экономичные японские автомобили

Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В1970-х годах японцы создали новый голубой океан - вызов американскому автомобилестроению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того, чтобы следовать неписаному правилу отрасли - «чем больше, тем лучше» и концентрировать внимание на роскошности, японцы пошли против традиционной логики, предложив покупателю автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой - экономичным потреблением бензина.

В 1970-х годах, когда в США разразился нефтяной кризис, американские потребители бросились покупать надежные топливосберегающие автомобили, производимые фирмами Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). Во мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей. Их компактные, экономичные автомобили создали новый голубой океан возможностей, и спрос опять возрос.

Пока члены Большой Тройки равнялись друг на друга и копировали друг друга, никто не позаботился заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания новою голубого океана Большая Тройка оказалась втянута в очередной раунд конкурентных гонок, только на этот раз с японцами: компании Большой Тройки начали делать большие инвестиции в производство более мелких экономичных автомобилей.

Тем не менее Большая Тройка по-прежнему страдала от снижения уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили до 4 миллиардов долларов(10). Chrysler, бывший в Большой Тройке чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря спешной помощи правительства. Японские производители автомобилей так эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям уже трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкурентоспособность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

Минивэн Chrysler

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске минивэна, создав новый голубой океан в автомобильной промышленности. Минивэн сломал границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля, Недотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейши-вэгом, минивэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было нуклеарной семье, чтобы поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же минивэн был проще, чем грузовик или фура.

Построенный на базе Chrysler-K, минивэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Однако Chrysler была не первой фирмой, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов висели много лет, однако фирмы боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска минивэн стал чемпионом по количеству продаж Chrusler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока Большой Тройки. За три года Chrysler получила 1, 5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов (11).

Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся и 1990-х годах и расширившему границы открытого фирмой Chrysler голубого океана. Будучи построены па шасси грузового автомобиля, внедорожники стали следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего назначения. Вначале они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, увеличенного по сравнению с минивэном пассажирского и грузового пространства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью буксировки и надежностью. К 1998 году уровень продаж новых легких грузовых автомобилей (минивэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7, 5 миллиона, почти сравнявшись с 8, 2 миллиона продаж новых автомобилей(12).

Как свидетельствует история, GM и Chrysler к моменту создания голубых океанов были уже сложившимися организациями. При этом по большей части их океаны не основывались на технологических инновациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford существовал в США еще раньше в отрасли, производившей фасованное мясо(13). Привлекательность автомобильной промышленности постоянно росла, падала и снова росла во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голубым океаном. То же самое молено сказать и о тенденциях роста и увеличения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыли и рост были во многом завязаны на голубые океаны, которые этим компаниям удавалось или не удавалось создать.

Практически все эти компании заслужили долгую память благодаря постоянно создававшимся ими голубым океанам. Так, Ford временами испытывала значительные трудности, однако ее бренд и по сей день сохраняет известность во многом благодаря Модели Т, которая была создана сто лет назад.

Компьютерная индустрия

Теперь давайте рассмотрим компьютерную индустрию, поставляющую основной компонент рабочей среды по всему миру. Американская компьютерная индустрия зародилась в 1890 году, когда Герман Холлерит (Herman Hollerith), стремясь сократить процесс записи и анализа данных при переписи населения в США, создал табулятор, работавший с перфокартами. Табулятор Холлерита позволил закончить обработку данных на пять лет быстрее, чем при предыдущей переписи.

Вскоре после этого Холлерит перестал заниматься переписью населения и основал Tabulating Machine Company (TMC), которая продавала свои табуляторы правительственным учреждениям США и других государств. В то время в сфере бизнеса настоящего рынка для табуляторов Холлерита не было: данные обрабатывались с помощью карандаша и гроссбуха - просто, дешево и надежно. И хотя табулятор Холлерита работал очень быстро и точно, он был дорог и сложен в использовании, а кроме того, требовал постоянного профилактического обслуживания. После истечения срока действия патента Холлерит столкнулся с другими конкурентами, затем его ожидала еще одна неприятность - правительство США отказалось от сотрудничества с ТМС из-за ее высоких цен. В итоге Холлерит продал компанию, которая была объединена с двумя другими, и в 1911 году на их базе возникла CTR.

Табулятор

В 1914 году табуляторный бизнес CTR продолжал оставаться мелким и неприбыльным. Пытаясь изменить ситуацию, CTR обратилась за помощью к Томасу Ватсону (Thomas Watson), который ранее был одним из руководителей National Cash Register Company. Ватсону удалось увидеть, что на табуляторы существует огромный потенциальный спрос, поскольку с помощью этих машин компании могли бы значительно улучшить ведение товарного и бухгалтерского учета. Более того, Ватсон осознал, что громоздкая новая техника была слишком дорога и сложна для организаций, которые до тех пор прекрасно обходились карандашами и гроссбухами.

Ватсон сделал стратегический шаг, который стал точкой отсчета для компьютерной промышленности, - объединил достоинства табулятора с простотой и низкой стоимостью карандашей и гроссбухов. Под руководством Ватсона CTR стала производись более простые и модульные табуляторы, а кроме того, компания начала предлагать обслуживание на месте, обучение и поддержку пользователей. Клиенты пользовались такими преимуществами табуляторов, как скорость и эффективность, и при этом им не надо было нанимать специалистов для обучения сотрудников или же техникой для починки сломавшихся машин.

Затем Ватсон распорядился заменить продажу табуляторов их сдачей в аренду - эта инновация помогала установить новую ценовую модель для табуляторного бизнеса. С одной стороны, это позволяло организациям избежать крупных капитальных затрат и» то лее время давало им возможность пользоваться самыми современными моделями по мере их выпуска. С другой стороны, это давало возможность CTR снова и снова получать прибыль, не давая клиентам возможности покупать друг у друга бывшие в употреблении машины.

Через шесть лет прибыли компании выросли более чем втрое(14). К середине 1920-х годов CTR принадлежало уже 85 процентов рынка табуляторов в США. В 1924 году, чтобы отразить растущее международное присутствие компании, Ватсон изменил название CTR на International Business Machines Corp. (Международная корпорация компьютеров), или IBM. Голубой океан табуляторов был открыт.

Электронный компьютер

Перенесемся через 30 лет - в 1952 год. Фирма Remington Rand разработала UNIVAC - первый в мире коммерческий электронный компьютер для бюро переписей. В тот год были проданы всего три UNTVAC'a. Голубой океан оставался незамеченным, пока Ватсон из IBM - уже сын того самого Ватсона, Томас Ватсон-младший - заметил нетронутый спрос, скрывавшийся под личиной маленького непривлекательного рынка. Ватсон-младший понял, какую роль электронные компьютеры могут сыграть в бизнесе, н заставил IBM заняться этой задачей.

В1953 году IBM выпустила модель IBM 650, первый компьютер среднего размера, предназначавшийся для бизнеса. Понимая, что, если бизнесы станут пользоваться электронными компьютерами, они не захотят покупать сложные машины, а готовы будут платить только за ту мощность, которую они будут использовать, IBM сделала свой IBM 650 гораздо более простым и менее мощным, чем UNIVAC, и оценила машину всего в 200 000 долларов, в то время как UNIVAC стоил миллион. В результате к концу 1950-х годов IBM захватила 85 процентов рынка компьютеров, предназначенных для бизнеса. Между 1952 и 1959 годами прибыли почти утроились, поднявшись с 412 миллионов долларов до 1, 16 миллиарда.

Прорыв IBM в голубой океан был особенно мощным в 1904 году, когда компания выпустила System /360, первое крупное семейство компьютеров, оснащенных комплектами заменяемого ПО, периферийным оборудованием и пакетами услуг. Это было прямым уходом от монолитного мейнфрейма по типу «один размер для всех». Позже, в 1969 году, IBM изменила порядок продажи компьютеров. Вместо того, чтобы предлагать аппаратуру, услуги и программное обеспечение исключительно в комплекте. IBM разъединила составляющие и стала предлагать их для продажи по отдельности. Таким образом родилась мультимиллиардная индустрия ПО и услуг. Сегодня IBM является крупнейшей компанией, предоставляющей компьютерные услуги, и продолжает оставаться крупнейшим в мире производителем компьютеров.

Персональный компьютер

В 1970-х годах двадцатого века компьютерная промышленность продолжала развиваться. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry и другие компании, порвавшиеся в эту отрасль, развернули деятельность по всему миру, усовершенствовали и расширили продуктовые линейки, добавив рынки обслуживания и периферийного оборудования. Однако в 1978 году, когда крупнейшие производители компьютеров были нацелены на создание более крупных, более мощных машин для бизнес-рынка, фирма Apple Computer, Inc. создала абсолютно новое рыночное пространство, выпустив свой домашний компьютер Ap