Инновация ценности

От полезности, цены и издержек к внедрению

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и но этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп лиц, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и широкой публики. Прежде чем впрягаться вдело н начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

Сотрудники

Неумение должным образом развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния ноной бизнес-идеи на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство фирмы Merill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14 процентов, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, вызванных этой идеей внутри большого брокерскою подразделения компании.

Прежде чем компания выносит идею на публику, ей следует предпринять согласованные действия и сообщить сотрудникам, что руководство известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой реализация идеи. Компания должна провести работу с сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. В отличие от Merrill Lynch фирма Morgan Stanley Dean Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытое внутреннее обсуждение стратегии компании, целью которой было проложить новый курс в условиях появления Интернета. Старания фирмы окупились сторицей. Поскольку рынок понял, что сотрудники компании осознали необходимость создания связанного с Интернетом начинания, цена на акции компании выросла на 13 процентов, как только было объявлено о новом проекте.

Бизнес-партнеры

Еще более серьезной потенциальной угрозой, нежели недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея будет угрожать их доходам или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP), систему управления предприятием, которая отличалась сжатыми сроками внедрения и низкими издержками. Благодаря ASAP программные бизнесприложения впервые стали доступны для средних и мелких компаний. Проблема заключалась в том, что разработка шаблонов наилучших практик для ASAP требовала активного участия крупных консалтинговых фирм, которые получали немалую прибыль от продолжительного внедрения других продуктов SAP. В результате эти фирмы не имели никакого стимула к поиску путей скорейшего внедрения программного обеспечения компании.

SAP разрешила эту проблему, открыто обсудив со своими партнерами все вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые фирмы в том, что совместная деятельность лишь расширит их поле деятельности. Хотя для малых и средних компании сроки внедрения ASAP достаточно короткие, консультанты получат доступ к новой клиентской базе, что позволит с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволит консультантам справляться со все чаще раздающимися со стороны клиентов жалобами на то, что внедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком много времени.

Широкая аудитория

Сопротивляться новой идее могут также широкие массы, в особенности если идея отличается оригинальностью и новизной, угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. Эффект может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производители генетически модифицированных пищевых продуктов. Намерения этой фирмы вызвали сомнения у европейских покупателей, во многом вследствие деятельности природоохранных групп, таких как Гринпис, Friends of the Earth и Soil Association. Нападки со стороны этих групп получили большой резонанс в Европе, исторически озабоченной природоохранными проблемами и имеющей мощные сельскохозяйственные лобби.

Ошибка Monsanto заключалась в том, что фирма позволила другим затеять дебаты. Компании следовало бы вначале проинформировать природоохранные и общественные организации о преимуществах генетически модифицированных продуктов и о том, что с помощью пищи такого рода можно избавить мир от голода и болезней. Когда продукты были выпущены, Monsanto должна была бы дать покупателям возможность выбирать между натуральными и генетически измененными продуктами, пометив те из них, которые были выращены из генетически модифицированных семян. Если бы Monsanto предприняла эти шаги, то вместо того, чтобы быть предметом жесткой критики, она могла бы в итоге стать чем-то вроде Intel Inside в пищевой промышлениости будущего - то есть превратиться в поставщика важнейшей технологии.

При информировании этих трех групп заинтересованных лиц ваших покупателей, партнеров и широкой публики - главная задача заключается в проведении открытого обсуждения причин, по которым необходимо внедрение новой идеи. Вам следует перечислить ее достоинства, сформировать четкие ожидания последствий от внедрения и описать, каким образом компания будете ними работать. Заинтересованным лицам необходимо знать, что они были услышаны и что никакие неожиданности их не ждут. Компании, которые возьмут на себя труд провести подобный диалог с заинтересованными лицами, обнаружат, что потраченные усилия и время окупятся многократно. (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с заинтересованными лицами см. в главе 8.)

Индекс идей голубого океана

Хотя компания и должна выстраивать свою стратегию голубого океана в последовательности полезность-цена-издержки-внедрение, все эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. С помощью Индекса идей голубого океана (ИГО) можно быстро и надежно проверить этот системный подход (см. рисунок 6-7).

Как следует из рисунка 6-7, если бы идеи CD-i фирмы Philips и Iridium фирмы Motorola были бы оценены по Индексу ИГО, то стало бы понятно, насколько далеко они находятся от открытия голубых океанов. При всем уважении к Philips, CD-i, наделенный сложными технологическими функциями и достаточно ограниченным программным обеспечением, не создавал исключительной полезности для покупателя. Его цена делала продукт недоступным для массового покупателя, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн был настолько сложен, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, и это мешало продавцам быстро продавать CD-i. Поэтому, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился gо всем четырем критериям оценки ИГО.

Проверив бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, Philips могла бы предвидеть будущие сложности и заняться поисками необходимых решений - упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечении, установить стратегическую цену, доступную для массового покупателя, и построить ценообразование, отталкиваясь именно о г установленной стратегической цены, а не по формуле «себестоимость плюс прибыль». Компания также могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними наши простой способ объяснять покупателю характеристики продукта за несколько минут и тем самым сократить время продажи.

Рисунок 6-7

Индекс голубого океана (ИГО)

Похожее произошло и с сотовым телефоном Iridium фирмы Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Он не обладал привлекательной полезностью для массового покупателя - не мог использоваться внутри зданий или автомобилей и по размеру напоминал кирпич. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта. Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Кроме того, она смогла в достаточной степени замотивировать сотрудников, партнеров и общество принять идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках у этой компании были слабыми. Motorola не могла эффективно удовлетворять покупательский спрос, зачастую продукта попросту не было в продаже. Низкая полезность, высокая цена и размеры издержек, а также довольно средний уровень внедрения этой идеи - все указывало на то, что это начинание обречено на неуспех.

Чтобы отвлечься от этих неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускала в Японии в продажу свой i-mode. В 1999 году, когда большинство телекоммуникационных операторов было целиком и полностью увлечено гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустила проект i-mode с целью предоставить доступ в Интернете мобильных телефонов. Обычная мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако она предлагала очень мало таких услуг, как электронная почта, доступ к информации, новости и игры, осуществление транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в мире ПК-Интернета. Услуга i-mode объединила воедино ключевые преимущества двух этих альтернативных отраслей - мобильных телефонов и Интернет-услуг для ПК - и создала уникальную, высочайшую полезность для покупателей.

Услуга i-mode предлагала исключительную полезность по цене, вполне доступной массовому покупателю. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контентуслуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы со всей возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту составляет от 100 до 300 йен (1-3 доллара), что явилось результатом бенчмаркинга цен еженедельных журналов, которые японцы постоянно покупают в киосках на станциях метро.

Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала работать над поиском возможностей предоставления услуг при обеспечении их целевой себестоимости, чтобы выйти на прибыль. Достигнув своей цели, компания перестала быть связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на своей традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время стремилась развить другие ключевые элементы своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных трубок и информационными провайдерами.

Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, компания нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. Хотя партнерская сеть включает в себя целое множество участников и имеет различные измерения, здесь важно отметить следующие

есколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами - производителями телефонных трубок, с тем, чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети, расширив и обновив список сайтов в i-mode меню и одновременно привлекая к сотрудничеству контент-провайдеров с тем, чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания предоставила им возможность серьезно экономить на создании собственной биллингоной системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.

Что еще более важно, вместо использования для создания сайтов языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP i-mode использовала c-HTML, уже существующий и широко применяемый в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку для конвертирования разработанных для Интернета сайтов в сайты для i-mode на языке c-HTML разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такими важнейшими иностранными партнерами, как Sun Microsystems, Microsoft и Symbian, чтобы снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом i-mode стратегии был способ реализации проекта. Для работы над ним была создана специальная команда, получившая четкое задание и достаточную автономию. Глава команды, работавшей над i-mode, лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность данному проекту. Благодаря всему этому была создана благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Помимо этого, взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, а также готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных также повлияли на успех внедрения i-mode.

Услуга i-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (см. рисунок 6-7) и, разумеется, имела громкий успех. Через шесть месяцев после ее запуска количество подписчиков достигло миллиона человек. Через два года их число составляло уже 21, 7 миллиона, а прибыли только от макетной передачи данных выросли в 130 раз. К концу 2003 года подписчиков было уже 40, 1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов йен (2.6 миллиона долларом) до 886, 3 миллиарда йен (8 миллиардов долларов).

DoCoMo - единственная компания, которая сумела сделать деньги на мобильном Интернете. Сейчас она уже переросла свою родительскую компанию, NTT, но таким показателям, как рыночная капитализация и потенциал прибыльного роста.

Хотя в Японии i-mode имеет огромный успех, ее достижения за пределами страны зависят от того, сможет ли она преодолеть возникающие на пути внедрения продукта барьеры законодательного, культурного и эмоционального характера, а также проблемы, связанные с динамикой партнерских отношений и уровнем развития инфраструктур.

Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс, пусть даже он зачастую несет в себе серьезные перемены для всех. Это подводит нас к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолению основных организационных препятствии. Именно эта тема станет предметом обсуждения в следующей главе.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

Воплощение стратегии голубого океана