Глава 10

Реализация стратегии

Введение

Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализацию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала достаточно информации по внутреннему и внешнему окружению (что и является целью стратегического анализа), затем происходит процесс стратегической оценки и отбора (см. главу 9).

Чтобы успешно реализовать стратегию, компания должна учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами. Во-вторых, компания должна проанализировать, насколько успешно ее культура, структура и внутренние системы справятся со сложными стратегическими задачами. Возможно, необходимы изменения на каком-то участке или на всех сразу. Наконец, большинство стратегий определяют необходимость изменений внутри компании в той или иной степени, и этим процессом нужно управлять. В этой главе рассматриваются все эти вопросы.

Пели

Изучив эту главу, студенты смогут:

√ описать, как реализация стратегии вписывается в стратегический

процесс; √ описать роль ресурсообеспечения в реализации стратегии; √ объяснить, как и почему корпоративная культура играет важную роль

в реализации стратегии; √ объяснить связь между структурой и стратегией; √ описать ключевые моменты в менеджменте изменений.

Реализация стратегии и стратегический процесс

Большинство людей интуитивно понимает, что для принятия серьезных решений требуется много информации. Мы не купим дом, если не сделаем серьезного анализа, и не станем работать в компании, если предварительно не узнаем об этой компании. Точно так же и компания сильно рискует, если сделает стратегический выбор без детального предварительного анализа внутреннего и внешнего окружения. Таким образом, стратегический выбор и реализация стратегии могут быть успешными в том случае, если организация провела серьезный стратегический анализ и, следовательно, хорошо знает свои сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы. Не будучи вооруженной такой информацией, компания не может быть уверенной в том, что предлагаемая стратегия является действительно правильным выбором. Процесс, ведущий к реализации стратегии, показан на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Линейно-рациональный стратегический процесс

Чтобы успешно реализовать стратегию, организации необходимо разработать способы ресурсообеспечения. Это означает, что ей следует установить, откуда она получит необходимые финансирование, человеческие ресурсы (т. е. соответствующе подготовленных сотрудников), основные производственные средства, оборудование и здания. Компания должна так перестроить свою культуру и структуру, чтобы они соответствовали предлагаемой стратегии. И наконец, стратегическое планирование часто предполагает изменения внутри организации, необходимые для того, чтобы достичь заданных целей. Управление изменениями, т. е. менеджмент изменений, является, таким образом, третьим ключевым фактором, который должен учитываться при реализации стратегии. В данной главе кратко рассмотрим эти моменты.

Ресурсы и реализация стратегии

Ресурсы - ключевые факторы производства

Как людям и животным необходимы ресурсы в виде воздуха, пищи, тепла и т. д., так и организация нуждается в ресурсах, чтобы нормально функционировать. В учебниках по экономике эти ресурсы обычно называют факторами производства. Они подразделяются на четыре большие группы:

I) материальные ресурсы (земля, строения, основные производственные средства и т. д.);

160 Стратегический менеджмент

2) финансовые ресурсы (собственный и заемный капитал, необходимый для развития и расширения);

3) человеческие ресурсы (наличие необходимого количества наемных рабочих с соответствующей квалификацией);

4) интеллектуальные, или неосязаемые, ресурсы (базы данных, юридические разрешения, регистрация брендов или дизайна, контракты и т.п. (см.: Hall, 1992)), которые могут быть необходимы в некоторых областях.

В большинстве отраслей фирмы вынуждены искать ресурсы в условиях конкурентного рынка. Это означает, что они должны бороться с другими фирмами за лучших специалистов, наименее затратное финансирование, лучшие места для развития производственной базы и т. п. Все эти ресурсы имеют стоимость, поэтому тщательное планирование ресурсообеспечения является обычно основной калькуляцией при реализации стратегии.

Соответствие стратегии ресурсам

После выбора стратегии внимание менеджеров обращено на оценку ресурсообеспечения этой стратегии. Степень изменений ресурсной базы будет зависеть от степени изменений, которые предлагаемая стратегия подразумевает.

В общих чертах ресурсное планирование подразделяется на три категории (Johnson and Scholes, 1998). Первая категория - это стратегии, которые не слишком амбициозны и требуют очень незначительных изменений в ресурсной базе. Например, они могут потребовать небольшого увеличения финансирования для своего достаточно скромного расширения либо для привлечения дополнительного персонала или переподготовки персонала, чтобы решить проблему дефицита квалифицированной рабочей силы на одном или двух участках. В то же время стратегия незначительных изменений может потребовать продажи некоторых активов или небольшого сокращения человеческих ресурсов.

Вторая категория - это те стратегии, которые требуют увеличения ресурсной базы для стимулирования достаточно существенной программы роста. Для этого обычно необходимы два условия: внутреннее перераспределение ресурсов и покупка дополнительных ресурсов от внешних поставщиков. Внутреннее перераспределение ресурсов предполагает сокращение ресурсов на одном участке бизнеса и направление их туда, где они необходимы, что осуществляется путем перераспределения человеческих ресурсов или продажи оборудования, чтобы инвестировать полученные деньги в зону роста. Новые ресурсы (получаемые извне) приобретаются через обычные каналы: на рынке вакансий, рынке недвижимости, финансовом рынке и т. п.

Третья категория стратегий предполагает сокращение ресурсной базы для успешного менеджмента состояния спада. Если после аудита ресурсов обнаружится, что у организации слишком много ресурсов (очень много служащих, слишком много земли и т. п.), то предпринимаются меры для их сокращения. Излишки капитала или физических ресурсов часто могут быть успешно реинвестированы в те участки бизнеса, которые связаны с более оживленными рынками, а проблема избытка человеческих ресурсов обычно решается путем сокращения штатов.

Глава 10. Реализаиия стратегии 161

Основные положения

Аудит ресурсов

Чтобы оценить все ресурсы или их часть, прибегают к аудиту. В главе 3 достаточно подробно был рассмотрен вопрос аудита человеческих ресурсов, этот же процесс может быть применен при аудите финансовых, материальных или интеллектуальных ресурсов. Любой аудит (включая аудит ресурсов) - это целенаправленный контроль или проверка. Ресурсы подлежат аудиту на предмет:

• лостаточности (достаточно ли их для достижения данной цели);

• соответствия (соответствуют ли состояние, место или качество ресурса данной цели);

• наличия (наличествуют ли необходимые ресурсы в данное время и в необходимом количестве).

Аудит земли и строений организации (как пример материальных ресурсов) проводится для оценки того, насколько помещение достаточно для выполнения текущих задач и планируемого расширения. Затем производится оценка их соответствия (насколько их месторасположение соотносится с потребителями и т.п.), а также их физического состояния. И наконец, если есть необходимость в расширении земли или строений, исследуют наличие дополнительного имущества или разрешений на расширение.

Развитие ресурсов и их контроль

Для того чтобы ресурсы удовлетворяли выбранной стратегии, их постоянно развивают, контролируя их соответствие данной стратегии.

Финансовое планирование

Финансовое планирование выражается в виде финансирования формулируемой стратегии (см. главу 4, в которой более подробно рассмотрены эти вопросы). Для определения основных стратегических нужд составляются сметы капиталовложений и их окупаемости. Это известная и понятная операция, так как данные расходы могут быть спрогнозированы достаточно точно. Как только финансовые потребности определены, план начинает работать, и финансируются именно те участки, где наблюдается какой-либо дефицит. В одних случаях стратегии могут финансировать из нераспределенной (сохраненной, удержанной) прибыли (в зависимости от того, какую сохраненную прибыль компания имеет), в других - стратегии финансируют из внешних источников (акции, привлеченный капитал или эмиссия корпоративных облигаций) или дебентуры (заемный капитал). Плюсы и минусы этих подходов к финансированию обсуждены в главе 4.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов (см. главу 3) - это определение количества и качества работников, необходимых для успешного осуществления данной стратегии. Обычно оно имеет форму прогнозов как о количестве людей, необходимых для реализации стратегии, так и о тех умениях и навыках, которые им потребуются. В случае дефицита того или другого необходимо прибегнуть к следующим мерам:

1 62 Стратегический менеджмент

• подготовка, переподготовка или обучение персонала (т. е. недостаточность квалификации устраняется среди уже имеющегося персонала);

• принятие на работу необходимого числа новых работников с соответствующей квалификацией, отобранных в процессе конкурентной борьбы с другими работодателями на рынке рабочей силы.

Планирование материальных ресурсов

Планирование материальных ресурсов - более сложный процесс, чем финансовое планирование и планирование человеческих ресурсов. Это объясняется тем, что данная категория объединяет много разных объектов - землю, строения, их месторасположение, основные производственные мощности, оборудование и сырьевые запасы.

Одни материальные ресурсы получить легче, чем другие. Большинство сырьевых запасов, основные производственные мощности и оборудование достаточно легко приобрести, если к ним не предъявляются какие-либо особенные требования. Гораздо более сложным является приобретение земли в удобном месте или строений, которые должны соответствовать определенным требованиям. Однако если фирма не может приобрести то, что удовлетворяло бы ее запросам, она вынуждена довольствоваться тем, что есть, так как иначе она не в состоянии будет конкурировать на рынке этих ресурсов.

Одной из отраслей, вынужденных конкурировать за материальные ресурсы, является розничная торговля. Месторасположение розничной точки является ключевым фактором для деятельности предприятия. Успешная конкуренция с другими розничными торговцами за лучшее месторасположение и лучшее помещение играет чрезвычайно важную роль в том случае, когда данные точки являются дефицитными.

Планирование интеллектуальных ресурсов

Интеллектуальные ресурсы нельзя ни увидеть, ни потрогать, однако они могут быть самыми важными из всех рассмотренных ресурсов (см. главу 2). Так, выбранные для реализации стратегии требуют определенных юридических разрешений, баз данных (например, об основных потребителях на каком-то рыночном сегменте), патентной регистрации и т.п.

Именно наличие или отсутствие основных интеллектуальных ресурсов зачастую определяет успех стратегии. Для совершения одних производственных операций необходимы юридическая лицензия или разрешение (например, производство энергии, оружия, лекарств и строительство). Для совершения других - конкретные информационные ресурсы) такие, как базы данных, знание рынка или технологий).

Культура организации и реализация стратегии

Соответствие культуры выбранной стратегии

Мы касались проблемы культуры в главе 3. Реализация стратегии обычно увязывается с вопросом о том, насколько культура организации будет соответствовать этой стратегии. Организации, как и отдельные личности, отличаются друг от друга своей готовностью принимать какие-либо решения.

В контексте реализации стратегии культуру обычно рассматривают с точки зрения ее соответствия выбранной стратегии. Так, например, не все люди в равной степени соответствуют тем или иным видам работ или задачам. Некоторые из них готовы

Глава 10. Реализация стратегии 163

решать новую сложную задачу и с воодушевлением принимают изменения. Они любят прыжки с парашютом. Другие предпочитают ничего не менять. Они консервативны по своей природе и, скорее всего, отвергнут предложение принять участие в рискованном виде спорта. Таким образом, эти два типа личностей отражают существующие противоположности в рамках понятия «соответствие».

В главе 3 мы рассмотрели два типа корпоративной культуры. Хэнди (Handy, 1993) выделил 4 типа культуры: культуры, основанные на власти; ролевые культуры; целевые и личностно-ориентированные культуры. Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) выделили 4 типа культуры по степени их реагирования в ходе реализации стратегии. Это, пожалуй, одна из наиболее интересных классификаций в данном контексте.

Типология культур Майлза и Сноу

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют культуры на типы в зависимости от того, как они относятся к стратегии. Эти различия в культурах важно учитывать, так как они демонстрируют, как каждый тип культуры реагирует на различные стратегические варианты.

Варианты культур по Майлзу и Сноу

Культуры-защитники (defender cultures) существуют в организациях, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке, и их главной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Для организации с такой культурой было бы нежелательно развивать новые рынки или расширять ассортимент продукции (диверсифицировать продукцию). Основные ценности в культурах такого типа прекрасно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.

Культуры-разведчики (prospector cultures) в отличие от первых постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и, как следствие, часто создают нестабильность и неопределенность. Эти культуры в большей степени способны к созданию новых рынков и новых товаров.

Культуры-аналитики (analyser cultures) демонстрируют черты культур - разведчиков и защитников. Они способны сочетать стабильность (что любят культуры-защитники) и нестабильность (к чему научились приспосабливаться культуры-разведчики). Такие культуры при одних обстоятельствах могут быть весьма консервативны, а при других - достаточно гибки.

У реактивных культур (reactor cultures) часто отсутствует четко сформулированная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы. Они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Цель анализа типологии культур Майлза и Сноу

Очевидно, что способность разных культур осуществить какую-либо стратегию, неодинакова. Так, например, культуры-защитники и подобные им менее способны принять программу радикальных изменений, чем культуры с ярко выраженными характеристиками разведчиков.

Различие в культуре с точки зрения того, что есть и что необходимо для стратегии, - один из наиболее важных аспектов в реализации стратегии. Несоответствие

164 Стратегический менеджмент

между этими двумя моментами является действительно сложной проблемой для менеджмента, ибо приходится решать, изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей. Мы вернемся к природе изменений, включая и изменения в культуре, чуть позже в этой главе.

Структура организации и реализация стратегии

Что такое организационная структура?

Организационная структура - это «форма» бизнеса. Важность организационной структуры для стратегического успеха легко понять, используя метафору «конституция человеческого тела». Некоторые люди по своей природе рослые и полные, а другие - меньше ростом, гибкие и подвижные. Костная и мускульная структура людей определяет их способность к определенным действиям. Высокие и полные люди менее подходят для балета, но вполне подходят для борьбы сумо или для участия в команде по перетягиванию каната. Напротив, люди с меньшим ростом, но более гибкие скорее достигнут успеха в беге, гребле и конных состязаниях.

Организационную структуру обычно описывают в терминах «высота», «ширина» и «сложность» структуры. Четвертая характеристика связана с определением метода структурирования компании на подразделения.

«Высота» структур

«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Очевидно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Так, маленькая фирма-производитель, скорее всего, будет конкурировать в своей отрасли и с одним видом товара. Более сложен сценарий действия международной химической компании, которая конкурирует на рынках нескольких стран с продуктами различных видов и деятельность которой в значительной степени зависит от исследований и различных юридических правил.

Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые берут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными организациями. Однако не все организации являются крупными, в этом случае для них разумным представляется иметь плоскую структуру (рис. 10.2).

Основные положения

«Высокие и «низкие» структуры

«Высокие» структуры, имеюшие большее число уровней менеджеров-профессионалов среднего звена, определяют способность организаций координировать более широкий спектр операций, связанных с различными видами продукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.

Глава 10. Реализация стратегии 165

«Низкие» структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подходят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.

Рис. 10.2. «Высота» организации

«Ширина» структур

«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или децентрализации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подразделениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация (рис. 10.3).