Эластичность спроса по иене

Термин «ценовая эластичность» используется экономистами для определения изменения спроса на товар в связи с изменением его иены. Коэффициент эластичности определяется по следующей формуле:

Эластичность по иене характеризует меру чувствительности спроса. Если при любом данном изменении иены эластичность спроса больше 1, это означает, что изменение иены способствовало увеличению объема обшей выручки. Соотношение между спросом и изменением иены определяется как эластичность спроса по иене.

Говорят, что спрос неэластичен, если его изменение пропориионально ниже изменения иены (кривая эластичности спроса имеет значение менее 1). Чем выше показатель эластичности спроса, тем более эластичен спрос по иене, и, наоборот, чем ближе к 0 кривая эластичности спроса, тем в большей степени такой спрос неэластичен по иене.

Ценовая эластичность спроса зависит от природы восприятия товара на рынке. Если рынок воспринимает товар как необязательный, но желательный, спрос на него может быть эластичным по иене. Если товары воспринимаются покупателями как необходимые (например, лекарства, табачные изделия и др.), то спрос на такие товары является неэластичным по иене.

Глава 8. Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии 133

Таких же результатов можно достичь и в том случае, если установленная цена не отличается от цены конкурентов, но сопровождается рекламной кампанией, чтобы повысить объем продаж.

Примерами компаний, строящих свои стратегии на лидерстве по издержкам, являются Comet и Argos. Чтобы заработать прибыль, обе компании делают ставку на предоставление «услуг без излишеств», политику ценовых скидок, низких затрат, высоких объемов продаж и экономии от масштаба. Всемирно известная компания Toys 'R' Us получает сверхсредние прибыли за счет низкозатратных продаж, которые она осуществляет прямо со складов.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

• на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

• спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

• компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;

• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены.

Дифференциации можно достичь:

• предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;

• предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;

• используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);

• создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т. д.;

• предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна, таким образом, сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, делая акцент на удовлетворение запросов потребителя и маркетинг. Не будет преувеличением сказать, что дифференциация - это глаза покупателя. Так, один товар может отличаться от другого скорее своим брендом или логотипом, чем своими действительно превосходящими качествами. Например, мужские рубашки с логотипами от Ralph Lauren, Calvin Klein или Yves St Laurent имеют цены, намного превосходящие цены таких же рубашек, не имеющих логотипов. Вряд ли можно доказать очевидность преимущества дизайна или качества материала тех или иных товаров. Стратегия дифференциации строится на том факте, что имя определенного дизайнера является модным и данный товар носит его логотип.

1 34 Стратегический менеджмент

Такая стратегия используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт. В результате можно установить цены выше, чем у конкурентов, и, таким образом, получать сверхсредние прибыли.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации.

Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

• не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;

• позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации и компетенции;

• делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым. Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

• определить подходящую целевую группу покупателей;

• выявить ее запросы;

• определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;

• определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;

• производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;

• принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является Ferrari. Ее целевой рынок - это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от Toyota или Fiat, Ferrari не занимается производством семейных автомобилей, малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия - это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях этих машин на соревнованиях Grand Prix. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти на рынок со своей продукцией.

Критика генерической (родовой) стратегии Портера

Критическая оценка модели

За последние годы теория генерической (родовой) стратегии Портера все чаще подвергается критическим замечаниям (например, см.: Johnson and Scholes, 1993, 1997, Cronshaw et al, 1990; Miller, 1992; Mintzberg, 1991). Против модели Портера было выдвинуто как минимум шесть аргументов.

Глава 8. Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии 135

Компания может следовать гибридной стратегии, «не застревая на полпути»

По утверждению Портера, организация должна сделать выбор между стратегией дифференциации и стратегией лидерства по издержкам. Он считал, что, если компания «застрянет» между двумя стратегиями, это может привести к оптимизации лишь отдельных стадий процесса. Однако есть большое число примеров, как успешно могут действовать на рынке низкозатратные компании, пользуясь стратегией дифференциации. Это, скажем, японская компания Nissan - производитель автомобилей. Ее затраты на единицу продукции являются самыми низкими в отрасли, а цены удерживаются на уровне среднерыночных, а порой и выше. Компания имеет возможность устанавливать завышенные цены потому, что покупатели воспринимают ее продукцию как высококачественную и надежную. Поэтому такие организации, как Nissan, применяют гибридную стратегию, сочетая элементы дифференциации с политикой ценовой и затратной конкуренции. Успех гибридной стратегии основан на сознательном подходе старших менеджеров к сочетанию дифференциации с контролем над ценами и издержками. В данном случае можно говорить об успешной деятельности организации. Если организация попадает в подобную ситуацию случайно, неосознанно, ее также можно рассматривать как «застрявшую» меж двух стратегий, но в этом случае успех ее стратегии менее очевиден.

Лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж

Решение о покупке товара принимается на основе выбора его свойств или благодаря приемлемости цены товара. Никого из покупателей не интересует величина издержек на единицу продукции. Критика этого положения, однако, не относится к тем примерам, когда компания осуществляет свою политику на основе ценовой конкуренции.

Стратегию дифференциации можно использовать для увеличения объема продаж, а не для установления завышенной цены

Модель Портера не предусматривает такой ситуации, когда компания, применяющая стратегию дифференциации, не делает ставку на повышение цены, а пользуется завышенной ценой для увеличения объема продаж и рыночной доли в период ее проникновения на рынок. Правда, в целом данная критика не подрывает основ учения Портера.

Пена также может быть использована в целях дифференциации

Портер не учитывает возможности использовать цену для дифференциации продукта. Минцберг (Mintzberg, 1991) считает, что цена наряду с имиджем, рекламой, качеством и дизайном может служить основанием для дифференциации.

Генерическая (родовая) стратегия не обеспечивает конкурентного преимушества

Как известно, чтобы опережать своих конкурентов, компания должна работать лучше своих конкурентов и чем-то от них отличаться. Термин «генерическая» можно рассматривать как производное от слова «генеральная», т. е. общая программа, следуя которой, утверждает Портер, компания может достичь конкурентного преимущества. Однако это не так. Модель Портера - это просто схема, с помощью которой можно классифицировать конкурентные стратегии, чтобы лучше понимать происходящие процессы и правильно их анализировать.

1 36 Стратегический менеджмент

Стратегия, основанная на ресурсах/компетенции, приходит на смену генерической стратегии

Ресурсный подход показывает, что конкурентное преимущество организации является результатом ее стержневых компетенций, а не следствием применения генери-ческих (родовых) стратегий. Однако эти два подхода не исключают друг друга. Связь между двумя подходами будет рассмотрена далее в этой главе.

Несмотря на изложенные выше критические замечания, модель Портера (в измененном виде) может стать базой для классификации и понимания источников конкурентного преимущества. Рассмотрим, что представляет собой гибридная стратегия.

Гибридные стратегии

Есть много доказательств того, что в основе успешной стратегии лежит скрещивание (гибрид) дифференциации и контроля над ценами и затратами (рис. 8.3). Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:

1) в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;

2) дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;

3) существуют очевидные связи между компетенциями, стратегией и деятельностью по добавлению стоимости;

4) модель не является рецептом по созданию конкурентного преимущества, ее следует рассматривать как способ группирования различных стратегий.

Степень дифференциации, контроля над ценами и затратами будет зависеть от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупатели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают вопросы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к ценам, потребуют от компаний политики максимально низких цен и затрат. Разумеется, чтобы изменить ситуацию на рынке, организации могут формировать потребительский вкус и отношение к товарам, прибегая к средствам рекламы и различным способам продвижения товаров.

Глава 8. Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии 1 37

Конкурентное преимущество, основанное на компетенции

Генерическая (родовая) стратегия не единственная модель, целью которой является объяснение источников конкурентного преимущества. Данная модель, основанная на компетентном/ресурсном подходе, подчеркивает значение таких атрибутов, или свойств, компании, как ее компетенции или способности, позволяющие опережать своих конкурентов (см. главу 2).

Стержневые компетенции и отличительные способности

В главе 2 было рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше понять значение стержневых компетенций, если разложить их на составляющие, а именно на ресурсы и компетенции. В этой главе также обсуждалось, как можно развивать существующие компетенции и создавать новые; как и где следует применять стержневые компетенции, чтобы завоевать и удержать конкурентное преимущество. За последние годы внимание к стержневым компетенциям возрастает благодаря работам Прахалада и Хэмела (Prahalad and Hamel, 1989, 1990), Столка, Эванса и Шульма-на (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), которые являются сторонниками идеи о конкуренции, основанной на способностях компании; а также благодаря работам Кэя (Кау, 1993), который выдвинул идею о том, что конкурентное преимущество строится на отличительных способностях организации.

Стержневые компетенции

Самое удачное определение стержневой компетенции было дано Прахаладом и Хэмелем (Prahalad and Hamel, 1990). Оно выглядит следующим образом:

Стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Прахалад и Хэмел подчеркивают значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Стержневая компетенция должна:

• обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

• повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

• иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Как утверждают Прахалад и Хэмел, существует большое число примеров, доказывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия стержневой компетенции. Разработки компании Philips в области оптических волокон, включая лазерный диск, способствовали появлению новых высокотехнологичных продуктов и новых информационных технологий. Разработки компании Honda в отрасли автомобильных двигателей привели к новым достижениям в автопромышленности, производстве мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Знания, приобретенные компанией Canon в процессе исследований оптических технологий, получение оптических изображений и микропроцессоров вызвали появление на рынке таких товаров, как копировальные машины, лазерные принтеры, видеосъемочные камеры и сканеры.

138 Стратегический менеджмент

Прахалад и Хэмел утверждают, что на практике конкурентное преимущество может иметь в своей основе не более 5-6 стержневых компетенций. Эти компетенции позволяют осуществлять менеджмент производством новой, незапланированной продукции, а также реагировать на изменения и появление новых возможностей, поскольку у компании уже имеются производственные умения и способности, необходимые для освоения новых технологий. В условиях бурно развивающегося бизнес-окружения такая приспосабливаемость является жизненно необходимым качеством, если организация стремится к тому, чтобы добиться конкурентного преимущества и сохранить его.

Отличительные способности

Идею о способности компании как об источнике конкурентного преимущества, которая первоначально была предложена Столком, Эвансом и Шульманом (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), Кэй (Kay, 1993) одобрил и на ее основе разработал модель, объясняющую конкурентное преимущество компании с точки зрения ее отличительной способности (см. главу 2). Идея об отличительных способностях компании имеет много общего с теорией стержневых компетенций. Обе теории рассматривают конкурентное преимущество как явление, зависящее от уникальных свойств данной компании и ее продукции.

Источниками возникновения отличительных способностей компании, как считает Кэй (Кау, 1993), могут быть следующие факторы:

• структура - уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность. Здесь имеется в виду наличие таких уникальных отношений с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которых нет у конкурентов. В равной степени уникальными могут быть отношения, построенные внутри организации, а также особенности их влияния на виды деятельности в ценностной цепочке компании;

• репутация; в ее основе лежит несколько источников, включая качество продукта, его характеристики, дизайн, обслуживание и т.д.;

• инновации; способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинговой политики. Также важна способность компании совершенствовать свою структуру и организацию деятельности по добавлению стоимости;

• стратегические активы; такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию, также способствуют приобретению конкурентного преимущества.

Стержневая компетенция, отличительная способность и конкурентное преимущество

Итак, каким образом идеи о стержневых компетенциях и отличительных способностях компании помогают понять, что такое конкурентное преимущество? Во-первых, они демонстрируют, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности. Во-вторых, они помогают определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Глава 8. Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии 139

Далее рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей

Покупатели должны считать, что компетенции, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. В этом отношении большая роль отводится репутации компании.

Уникальность

Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование

Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество

Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации

Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости (см., например: Hall, 1992).

Синтез стержневой компетенции, генерической (родовой) стратегии и ценностной цепочки

Как согласуются между собой различные подходы

Некоторые авторы (см.: Heene, Sanchez, 1997) полагают, что подход, основанный на ресурсах/компетенции, несовместим с такими подходами, как конкурентное позиционирование или генерическая (родовая) стратегия, отстаиваемые Портером (Porter, 1980, 1985). Однако Минцберг и другие (Mintzberg et al, 1995) считают, что оба подхода скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Существующие между ними связи лучше всего представить с помощью ценностной цепочки организации.

Поскольку конкурентное преимущество основывается на уникальном подходе отдельной организации к своему бизнес-окружению, невозможно предписать универсальный рецепт, который гарантировал бы компаниям превосходные результаты деятельности. Однако как конкурентное позиционирование, так и ресурсный подход позволяют создать модель, в рамках которой можно разработать классификацию источников конкурентного преимущества, проанализировать их и использовать при формировании будущей стратегии компании. Например, стратегия дифференциации, скорее всего, будет зависеть от стержневой компетенции в таких звеньях ценностной

Г\

1 40 Стратегический менеджмент

цепочки, как проектирование, маркетинг и обслуживание. Подобным образом стратегия, основанная на издержках или цене, может потребовать создания стержневых компетенций в сфере производства, материально-технического снабжения и, возможно, маркетинга. Маловероятно, чтобы компания, которая осуществляет стратегию лидерства по издержкам, развивала стержневые компетенции в сфере дизайна и обслуживания. В табл. 8.1 представлены возможные соотношения между стержневыми компетенциями, генерическими (родовыми) стратегиями и ценностной цепочкой.

Таблица 8.1

Стержневые компетенции, генерическая (родовая) стратегия и ценностная цепочка

Глава 8. Стержневые компетениии, генерические и гибридные стратегии 1 41

Прололжение

Где применять стержневые компетенции и стратегии

После того как стержневые компетенции и стратегии компании разработаны, необходимо принять решение о сфере их применения. Стержневые компетенции и стратегии могут быть направлены на старых клиентов существующих рынков. Альтернативно они могут быть направлены на новых клиентов существующих рынков. Их также возможно направить на новых клиентов новых рынков. Новые рынки могут быть связаны с рынками, которые уже обслуживаются компанией, или, наоборот, не иметь к ним никакого отношения. Организация также может рассмотреть возможность применения своих компетенций в совершенно новой отрасли. Все решения о том, где использовать стержневые компетенции компании, определяют стратегическое направление ее бизнеса. Как только компания принимает необходимые решения, она должна рассмотреть методы реализации выбранной стратегии.

Применение существующих стержневых компетенций на новых рынках называют усилением компетенции. Для того чтобы организация смогла войти на новый рынок, она должна создавать новые стержневые компетенции наряду с уже существующими, которые необходимо усиливать, чтобы они удовлетворяли запросы новых покупателей. Анализ конкурентного окружения организации с помощью ресурсной модели (см. главу 2) помогает определить те потребности покупателей, которые должны быть удовлетворены за счет стержневых компетенций компании. В последующих разделах данной главы рассматриваются альтернативные стратегические направления и методы, которые компания может использовать, следуя выбранному направлению.

142 Стратегический менеджмент

Стратегические направления

Модель «продукт - рынок» И. Ансоффа

Самой распространенной моделью анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 8.4. Матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

• освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 8.4. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) (Источник: Ansoff, 1987)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Глава 8. Стержневые компетенции, генерические и гибридные стратегии 143

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки (обсуждение вопросов выхода с рынка см. в главе 11).

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций (см. главу 2). Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного напраления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Определения

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое «сходство» снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение

144 Стратегический менеджмент

организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков.

Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

Родственная диверсификация

Родственная диверсификация может осуществляться по одной из трех основных схем.

• Вертикальная восходящая диверсификация. Организация стремится действовать на тех рынках, где в настоящее время приобретает свои ресурсы (расширяя свою ценностную цепочку в направлении вверх). Примером такой диверсификации может быть сеть супермаркетов, производящих часть продаваемой ими продукции. Основным преимуществом восходящей интеграции для организации является усиление контроля за поставляемыми ресурсами.

• Вертикальная нисходящая диверсификация. Организация стремится действовать на рынках, в настоящее время обслуживаемых ее клиентами или дистрибьюторами (т. е. расширяя свою ценностную цепочку в направлении вниз). Например, пивоваренный завод создает сеть лицензионных магазинов, что позволяет ему иметь новые рынки и какую-нибудь новую продукцию. Такая форма диверсификации способствует установлению непосредственных контактов с покупателями и созданию условий для появления значительных маркетинговых преимуществ.

• Горизонтальная диверсификация. Предполагает вхождение на комплементарные или конкурентные рынки. К примеру, организация, первоначально занимавшаяся производством мотоциклов, начинает производство автомобилей (стратегия, реализованная компанией Honda). Горизонтальную диверсификацию не следует путать с горизонтальной интеграцией, так как последняя означает поглощение конкурирующей компании.

Родственная диверсификация позволяет усиливать существующие компетенции, а также создавать новые. Другими словами, она способствует развитию существующих у организации знаний и, кроме того, создает новые знания и умения.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация несет в себе больший риск, чем родственная, так как предполагает производство новой продукции для рынков, с которыми организация не знакома. Компании придерживаются этого направления только в том случае, если налицо существенные ограничения для их развития на существующих или сопряженных рынках, а также если на новых рынках имеются большие возможности для их роста и развития. Кроме того, существуют потенциальная возможность экономии от масштаба, наращивания существующих компетенций и вероятность эффекта синергизма.

Стратегическое развитие и риск

Со стратегическим развитием связаны все возможные формы риска. Наименьший риск возникает в том случае, если развитие осуществляется на имеющихся стержневых компетенциях и рынках. Риск возрастает, если организация осваивает новые, несопряженные рынки. Но оправдан ли этот риск, будет зависеть от позиции компании на рынке, состояния ее рынков и продукции. Освоение новых рынков, родственных

Глава 8. Стержневые компетениии, генерические и гибридные стратегии 145

или неродственных, зависит от правильной оценки возможностей, которые имеются у новых рынков по сравнению со старыми.

Заключение

Сущность конкурентного преимущества заключается в способности компании опережать своих конкурентов. Хотя определение источников конкурентного преимущества является сложной задачей, тем не менее существует возможность классификации потенциальных источников, с помощью которой можно провести анализ и сформировать будущие стратегии компании. Модель генерической (родовой) стратегии Портера, усовершенствованная теорией о гибридных стратегиях, полезна при оценке роли дифференциации, цены и затрат. Схемы стержневых компетенций и отличительных способностей организации могут помочь при оценке ресурсов компании, ее связей, репутации, инновационной деятельности и резервов, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. А направление, которое компания выбирает для своего развития, и способы управления ценностной цепочкой, образуют взаимосвязь между стержневыми компетенциями и генерически-ми (родовыми) стратегиями.

Стержневые компетенции и генерические (родовые) стратегии можно применять на существующих и новых рынках. Стратегическое направление, которое выбирает компания, определяет природу продукта и развитие рынка.

Вопросы и задания

1. Что означает термин «конкурентное преимущество»?

2. Объясните модель генерической (родовой) стратегии Портера и приведите ее сильные и слабые аналитические стороны.

3. Объясните значение теории гибридной стратегии для модели генерической (родовой) стратегии.

4. Объясните значение термина «отличительная способность».

5. Обсудите взаимосвязь между генерическими (родовыми) стратегиями, стержневыми компетенциями и ценностной цепочкой.

6. Какие факторы определяют стратегическое направление компании и каковы способы ее развития?

Дополнительная литература

Ansoffl. (1987). Corporate Strategy. L: Penguin.

Cravens D.W., Greenley G., Piercy N.F. and Slater S. (1997). Integrating contemporary strategic management perspectives // Long Range Planning. 30. No. 4. August. 493-506.

Cronshaw M., Davis E. and Kay J. (1990). On being stuck in the middle or Good food costs less at Sainsbury's. Working pape. Centre for Business Strategy. London School of Business.

Grant R.M. (1991). The resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation//California Management Review. 33. Spring. 114-135.

Hall, R. (1992) The strategic analysis of intangible resources // Strategic Management journal. 13. 135-144.

146 Стратегический менеджмент

Hamel G. and Prahalad С.К. (1989). Strategic intent// Harvard Business Review.

67. No. 3.

Hamel G. and Prahalad C.K. (1994). Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Heene A. and Sanchez R. (eds) (1997). Competence-Based Strategic Management. New York: John Wiley.

Johnson G. and Scholes K. (1997). Exploring Corporate Strategy. Hemel Hempstead, UK: Prentice Hall.

KayJ. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.

Kay J. (1995). Learning to define the core business//Financial Times. December 1.

Miller D. (1992). The generic strategy trap //Journal of Business Strategy. 13. No. 1. 37-42.

Mintzberg H. (1991). The Strategy Process-Concepts, Contexts, Cases. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Mintzberg H., Quinn J.B. and Ghoshal S. (1995). The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. European Edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Prahalad C.K. and Hamel G. (1990). The core competence of the corporation // Harvard Business Review.

Stalk O, Evans P. and Shulmann L.E. (1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy// Harvard Business Review. March/April. 57-69.