Она требует оценки отраслевой выгоды

Портер (Porter, 1980) утверждает, что модель дает возможность оценить доходность конкретной отрасли. Хотя некоторые основания для поддержки данного утверждения существуют, можно предположить, что частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной доходности, нежели отраслевые факторы (Rumelt, 1991).

120 Стратегический менеджмент

Она подразумевает, что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли

В действительности сила действия факторов различна для разных фирм. Модель подразумевает, что если, например, возможности поставщиков велики, то это положение будет справедливо для всех фирм в отрасли. На самом деле возможности поставщиков могут быть различными для компаний в отрасли. Крупные фирмы будут подвергаться меньшей степени риска со стороны поставщиков, чем мелкие. Фирмы с известными торговыми марками будут менее подвержены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем фирмы с менее известными марками.

Она неадекватно описывает товары и ресурсные рынки

Понятие о покупательной способности и силе поставщиков соотносится с теми рынками, на которых фирмы продают свои товары и получают ресурсы. Однако условия для обоих типов рынков несколько сложнее, чем подразумевает модель Портера (см. главу 5).

Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности

Сферы для конкуренции и сотрудничества

Компании в отрасли не обязательно всегда конкурируют друг с другом, время от времени у них появляются определенные причины для сотрудничества. Соответственно, в одних сферах деятельности фирмы могут соперничать, в то время как в других - работать вместе.

В основе этой идеи - осознание того, что фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. они взаимодействуют со многими средами окружающей среды. «Арены» деятельности компании включают:

• отрасль, внутри которой фирма постоянно приобретает свои ресурсы и возможности для производства продукции;

• ресурсные рынки, на которых фирмы, их конкуренты и другие отрасли приобретают свои ресурсы;

• товарные рынки, на которых фирма продает свою продукцию. Они могут быть подразделены на товарные рынки фирмы, рынки товаров-заменителей и новые рынки, которые могут приниматься во внимание с целью проникновения;

• другие отрасли, т. е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с рассматриваемой фирмой компетенции. Такие отрасли важны по двум причинам. Во-первых, фирма может рассматривать возможность проникновения в эти отрасли. Во-вторых, другие фирмы в этих отраслях являются потенциальными конкурентами, которые могут вторгнуться на рынки и в отрасль, где работает рассматриваемая фирма.

Каждая из этих сфер деятельности должна быть проанализирована с точки зрения прямого воздействия на конкурентное положение фирмы и, следовательно, их возможности усилить конкуренцию.

Модель сфер деятельности конкуренции и сотрудничества построена исходя из 5-факторной модели Портера, но прямо признает, что конкурентная среда подразделяется на четыре отдельные взаимодействующие сферы деятельности, которые были приведены выше.

Глава 7. Анализ конкурентного окружения 121

Ресурсный подход к анализу среды

Недостатки существующих моделей анализа

В данной главе мы рассмотрели традиционные стратегические модели менеджмента, применяемые при анализе конкурентной среды. Стратегический менеджмент, базирующийся на ресурсах и уделяющий особое внимание стержневым компетенциям в достижении конкурентного преимущества, использует иные методы анализа конкурентной среды. Недостатки традиционных моделей анализа заключаются в том, что они:

• не рассматривают внутренний и внешний анализы во взаимодействии (Sanchez and Heene, 1997);

• изначально предполагают, что компании по природе конкурентны и не нацелены на сотрудничество;

• уделяют большее внимание рынкам товаров и услуг, чем тем рынкам, на которых фирма приобретает свои ресурсы;

• не признают того факта, что компании в результате своей деятельности путем усиления своих компетенций и создания новых могут изменить собственную конкурентную среду;

• не учитывают того факта, что фирмы, действующие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой организации, могут представлять значительную конкурентную угрозу, если обладают схожими стержневыми компетенциями и отличительными способностями;

• также не учитывают, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить компании стать конкурентоспособной за пределами своих существующих рынков.

Схема ресурсного подхода

Модель, базирующаяся на ресурсном подходе, предназначенная для анализа окружения компании и ее конкурентной среды, представлена на рис. 7.2. Анализ подразделяется на пять взаимосвязанных сфер:

1) организация;

2) отрасль;

3) товарные рынки (существующие товарные рынки, рынки товаров-заменителей, новые потенциальные рынки);

4) ресурсные рынки;

5) другие отрасли (имеются в виду родственные по компетенциям отрасли).
Рассмотрим эти сферы.

Организация (фирма)

Организация как сфера анализа подразумевает строение внутренней цепочки ценностей, ее компетенции, ресурсы и стержневую компетенцию. Все это обсуждалось в части II книги (в частности, в главе 2).