Трёхмерная диагностика препятствий.

> Что мешает вам заключить желаемую сделку и в полной мере по­лучить выгоды, на которые вы надеетесь?

> Неверно избраны участники? Учитываются не те интересы? Невер­ные варианты отказа от заключения сделки? Неверна последова­тельность? Неверные решения по процедуре? Неверный проект

сделки? Неадекватная тактика или непродуктивный подход к меж­личностной коммуникации?

■ Оцените препятствия в процессе создания исходных условий.

> Проанализировали ли вы позиции всех реальных участников пере­говорного процесса, их интересы и лучшие варианты отказа от за­ключения сделки?

> Проанализировали ли вы позиции потенциальных участников пе­реговорного процесса?

> Выявили ли вы все множество интересов, как ваших, так и ваших оппонентов, интересов, определяющих позиции сторон на перего­ворах?

> Оценили ли вы лучшие варианты отказа от заключения сделки у каждой стороны?

> Ведь именно эти варианты создают планку, позволяющую оцени­вать сделку как приемлемую, и серьезно влияют на позиции сто­рон в ходе переговоров.

> Продумали ли вы последовательность переговорного процесса и основные процедурные решения?

■ Оцените препятствия, возникающие в процессе проектирования сделки.

> Предполагает ли обсуждаемое соглашение получение максималь­ных выгод из всех возможных?

> Соответствует ли оно требованиям и целям участников сделки?

■ Оцените тактические препятствия и препятствия в сфере межличност­ной коммуникации.

> Применяют ли по отношению к вам нажим или другие грубые так­тические приемы?

> Есть ли проблемы, касающиеся коммуникации, доверия, непо­средственно личностей переговорщиков, стиля их общения или межкультурных различий?

■ Проверьте наличие диагональных препятствий, затрагивающих сразу

несколько измерений.

> Неблагоприятное соотношение вариантов «сделка/отказ от сделки»?

> Неполная или нечеткая информация?

■ Трехмерная стратегия — это согласованная комбинация исходных усло­вий, проекта сделки и тактических приемов, направленная на преодоле­ние препятствий к достижению соглашения. Она дает вам возможность «позволить им делать так, как вы хотите, в соответствии с трехмерным под­ходом». После того как вы проведете диагностику препятствий, вы должны:

> создать правильные исходные условия для переговоров;

> правильно определить партнеров, их интересы, варианты отказа от сделки и благоприятное соотношение вариантов «сделка/отказ от сделки»; правильно выстроить последовательность действий и при­нять правильные решения по процедуре переговоров;

> спроектировать выгодную сделку;

> разработать тактику, призванную решать возникающие проблемы.

■ Помните, что, если препятствие возникает в одном из измерений, вам придется искать решения в двух других.

■ Хотя мы представляем элементы трехмерной стратегии как отдельные действия (вдали от стола переговоров, «за чертежной доской» и за столом переговоров), на практике они чаще всего происходят одновременно.

■ Жизненно важной составляющей исходных условий переговоров являет­ся правильный состав участников.

■ Постарайтесь мыслить как можно шире, чтобы вы могли составить пра­вильную схему всех участников переговоров.

■ Чтобы составить правильную схему всех участников переговоров, поста­райтесь найти тех, кто может оказать решающее значение на ход перего­воров: это обычно потенциальные или реальные участники, внутренние и внешние игроки, начальники и их агенты, ответственные лица и те, кто оказывает на них влияние, союзники и противники, более или менее цен­ные с вашей точки зрения стороны, равно как и те, кто должен санкциони­ровать сделку или исполнять ее условия.

■ Изобразите отношения между ними на вашей схеме, оценив как неофици­альные, так и официальные сферы ответственности и контроля.

Чтобы создать правильные исходные условия для переговоров, очень важно правильно понимать интересы.

> Интересы — это все то, что вам не безразлично и что может быть поставлено на карту в ходе переговоров.

> Вашей главной задачей должно стать составление схемы интере­сов — как своих, так и противоположной стороны; составить такую схему надо задолго до того, как начнутся формальные перегово­ры, в ходе всей процедуры ее необходимо корректировать.

> Избегайте эффекта, противоположного «эффекту царя Мидаса»; не позволяйте цене вытеснить весь спектр интересов, который по­рой бывает достаточно обширным, — это представления о спра­ведливости, собственный имидж, репутация, взаимоотношения, «общественный договор», сама процедура переговоров, этика.

■ Не принимайте позиции сторон за их действительные интересы — са­ми интересы могут быть гораздо разнообразнее.

■ Не забывайте задавать представителям противоположной стороны прямые и наводящие вопросы об их интересах, внимательно слушай­те ответы, зондируйте почву, отталкиваясь от услышанного.

■ Для составления схемы интересов пользуйтесь открытыми источника­ми.

■ Воспользуйтесь внутренними источниками, а также информацией тех, кто уже вел переговоры с вашими потенциальными контрагентами.

■ По мере необходимости прибегайте к услугам знающих консультан­тов.

■ Имейте в виду, что существуют бессознательные механизмы, обедня­ющие восприятие: это миф о неизменном размере «пирога выгоды», предубеждения на основании определенной роли и предвзятые пред­ставления о противоположной стороне.

■ Разработайте меры противодействия бессознательным психологичес­ким механизмам, которые обедняют ваши представления об интере­сах — как своих, так и чужих.

Варианты отказа от сделки —

МОЩНОЕ ОРУЖИЕ

Для многих людей сама суть переговоров сводится именно к та­кой вот игре в покер вокруг того, кто и как себе представляет варианты отказа от сделки, как свои, так и противоположной стороны — равно как и к игре вокруг ЗВС, представленной в ви­де фрагмента «линии фронта»; именно ради этого они садятся в первую очередь за стол переговоров. В последующих главах мы хотим показать, что это не самая верная концепция, не са­

мый верный взгляд на весь процесс переговоров. Есть и гораз­до лучшие ментальные модели, которые стоит себе усвоить до того, как вы сядете за стол переговоров. Однако в этой главе мы хотели наглядно вам продемонстрировать, что варианты отка­за от сделки, будучи составной частью исходных условий пере­говоров, обладают порой весьма важными функциями.

Варианты отказа от сделки могут быть по-настоящему мощ­ным оружием на любой стадии процесса переговоров. На пер­воначальном этапе анализ вариантов отказа от сделки может показать вам, в чем будет в первую очередь заключаться роль переговоров и как именно будет выглядеть ЗВС. Добиваясь для себя лучших вариантов отказа от сделки и одновременно ослаб­ляя позиции противоположной стороны в том, что касается возможностей отказа, вы оказываете огромное влияние на ис­ход переговоров. И, как мы увидим впоследствии, как только сделка заключена, стимулы сторон выполнять ее условия на­прямую зависят от баланса между «да» и «нет», который про­должает играть ключевую роль.

Важно запомнить следующее: в ходе переговоров вы посто­янно оказываетесь перед выбором. Этот выбор касается воздей­ствия на соотношение «сделка/отказ от сделки»: можно скон­центрироваться на межличностном взаимодействии, что сделает более перспективным сам процесс переговоров за сто­лом, а можно потратить время, силы и ресурсы (которые у вас, увы, не безграничны) на поиски более перспективных вариан­тов отказа от сделки (одновременно отрицательно влияя на ва­рианты отказа противоположной стороны). Наивный участник переговоров часто полагает свой круг анализа слишком узким, он главным образом сосредоточен на тактике за столом. Наобо­рот, искушенный переговорщик всегда взвешивает выгоды от тех или иных действий за столом переговоров, сравнивая их с выгодами от аналогичных действий за пределами переговор­ной, и таким образом формирует тот компонент исходных усло­вий, который связан с вариантами отказа от сделки.

■ Сделайте все возможное, чтобы противоположная сторона видела, что вы в крайнем случае можете покинуть стол переговоров и готовы к этому. Когда противоположная сторона убеждается, что ваша готов­ность уйти растет, — особенно если вы при этом склоняетесь к более привлекательному для вас варианту отказа от сделки, — то коллеги неминуемо пойдут на уступки. Поэтому постарайтесь максимально улучшить свои возможности отказа от сделки и продумайте действия, которые отрицательно отразятся на возможностях отказа у противо­положной стороны.

■ Примите меры, направленные на защиту ваших вариантов отказа от сделки, — следите за тем, чтобы ваши возможности отказа от сделки не ухудшились в результате непреднамеренных действий.

■ Рассматривайте возможность отбросить некоторые варианты отказа от сделки только в особых случаях.

■ Когда вы анализируете предстоящие переговоры, понимая варианты отказа от сделки — как свои, так и противоположной стороны, — вы сможете отличать ситуации, в которых именно переговоры способны сыграть огромную роль, от случаев, в которых переговоры в весьма незначительной степени могут повлиять на ход событий.

А самое главное — решения по организации процедуры пе­реговоров в конце концов отчасти определяют качество ко­нечного результата: они создают или, наоборот, не создают но­

вые возможности; укрепляют ключевые для заключения сдел­ки взаимоотношения или наносят им ущерб²⁴.

■ Чтобы эффективно выстроить последовательность ведения перегово­ров, следует:

> Изучить как можно более широкий круг потенциальных участни­ков в целях составления схемы участников, а также подвергнуть рассмотрению взаимоотношения между ними и предусмотреть за­траты и выгоды, связанные с заключением соглашения с каждым из участников.

> Составить схему обратного пути, начиная с тех участников, кото­рые играют ключевую роль в заключении сделки. Начните с глав­ного участника — задайтесь вопросом, какие соглашения и с кем из прочих участников следует заключить, чтобы добиться согласия самого ценного партнера. Проделайте то же самое в отношении следующего по важности участника (в списке, где участники ранжированы по убыванию важности). Продолжайте двигаться в обратном направлении — итогом ваших усилий должен стать на­иболее перспективный путь сквозь «скопление» возможностей.

> Задаться вопросом, стоит ли на каждом этапе переговоров органи­зовывать совместную встречу всех участников или лучше встре­чаться с ними в индивидуальном порядке. Вы должны решить так­же, что продуктивнее — сделать каждый этап переговоров публичным, открытым для общественности или провести его в частном порядке.

> Тщательно следите за направлением информационного потока; продумайте, как и на каком этапе лучше подавать информацию.

■ Помимо действий по созданию исходных условий переговоров орга­низаторы должны принять ряд решений по основным пунктам проце­дуры переговоров, включая следующие:

> Классические решения по процедуре, включая вопрос о привлече­нии посредников, арбитраж, другие альтернативные способы разрешения спорных вопросов, особые процедуры, такие, как «техасская разборка».

> Хотя существует огромное количество вариантов, все решения по основным пунктам процедуры можно разделить на две полярные категории, которые лягут в основу двух главных, абсолютно проти-

воположных подходов к организации процесса переговоров: подход «решаю — объявляю — защищаю» (РОЗ), ориентированный на заключение контракта, и подход «полный консенсус» (ПК), целью которого является создание и поддержание определенных взаимо­отношений между участниками сделки.

> Полезный перечень основных процедурных характеристик вклю­чает патронат процесса, его мандат, правила участия, ожидания по поводу принятия решений и процедуры, соображения по пово­ду повестки дня, разделение процесса на этапы, нормы взаимо­действия с внешними сторонами, поддержку процесса (начиная от участия технических консультантов и заканчивая третьими сторонами, такими, как посредники или примирители), а также организационные вопросы, связанные с реализацией соглаше- н и я

> Когда вы рассматриваете каждый элемент процедуры в соответ­ствии со списком, подумайте, что лучше: открыто принимать ре­шения по каждому из пунктов или сделать их имплицитными по принципу ad hoc. Вы также должны решить, стоит выносить все эти вопросы на отдельные переговоры или попытаться заставить (в более или менее мягкой форме) противоположную сторону при­нять решения, вынесенные вами в одностороннем порядке.

■ Многие люди рассматривают зону возможного соглашения как «ли­нию фронта», при этом приобретения одной из сторон неизбежно при­водят к потерям другой.

■ Переговоры должны включать «движение на северо-восток», дейст­вия, направленные на создание выгод. От этого обе стороны получают преимущества, и никто не остается в убытке. Такие действия фунда­ментально отличаются от ситуации, когда стороны вырабатывают при­емлемый компромисс, не отступая ни на шаг от «линии фронта».

■ Важно найти точки соприкосновения и общие интересы с партнером за столом переговоров. Однако часто выгоды создаются именно бла­годаря тому, что совершенно разные интересы или приоритеты удает­ся совместить друг с другом.

■ Всегда стремитесь выявить реальные интересы, при которых одна из сторон не пожалеет что-то отдать — в то время как другая жаждет именно это получить. Если вы обнаружите такие компоненты интере­сов, это принесет прибыль всем; кроме того, при их наличии создает­ся основа для взаимовыгодных сделок. Ищите такие варианты, кото­рые ничего не стоят одной из сторон, но несут огромную пользу для другой.

■ Мыслите творчески и попробуйте абстрагироваться от конкретной сделки, задайтесь вопросом: что могут сделать совместными усилия­ми обе стороны, чтобы вместе создать максимум выгод? Какие кон­

кретные шаги можно предпринять, чтобы максимально увеличить размер «общего пирога чистой выгоды»?

■ Если вы сталкиваетесь со скептическим настроем — или сами настрое­ны подобным образом, имейте в виду: есть серьезные психологические факторы, под воздействием которых человеку кажется, что создать до­полнительные взаимные выгоды невозможно. Но помните также, что та­кого рода психологические предубеждения иногда не позволяют участ­никам переговоров выявить и использовать огромный потенциал сотрудничества.

■ Не забывайте, что создавать выгоды — это далеко не все. Вы долж­ны еще и стремиться получить их. Обычно эти действия проходят не последовательно, а параллельно, и самая сложная проблема в ходе переговоров — это умение эффективно разрешать противо­речие между необходимостью действий для создания совместных выгод и стремлением каждой стороны к получению индивидуаль­ной выгоды; такого рода задачу мы называем «дилеммой перего­ворщика».

■ Подход к переговорному процессу в терминах проектирования сделки дополняет концепцию переговоров как процесса межличностной ком­муникации — концепция проектирования сделки предлагает принци­пы, в соответствии с которыми вы будете разрабатывать выгодные сделки. Когда вы знаете, чего ищете, это помогает преодолеть некото­рые мощные психологические барьеры, мешающие эффективному взаимодействию, — например, такие, как установка на фиксирован­ный размер «пирога чистой выгоды».

■ Вместо того чтобы искать общие интересы и те области, где ваши мне­ния сходятся, проектировщики сделки стремятся выявить различия между сторонами и на этой основе создавать взаимные выгоды.

■ Базовый принцип, касающийся различий, предполагает поиск таких аспектов, которые высоко ценятся одной из сторон, но практически ничего не стоят для другой; нужно также искать то, что одна из сторон может спокойно отдать, практически ничего не потеряв, в то время как противоположная изо всех сил стремится это приобрести.

■ Создайте список различий, при этом вы должны ясно понимать, как те или иные характеристики проекта сделки связаны с определенными классами различий и как это помогает обнаружить источники взаим­ных выгод:

> Что мешает вам заключить желаемую сделку и в полной мере по­лучить выгоды, на которые вы надеетесь?

> На основе различий в интересах или приоритетах можно осущест­вить взаимовыгодный обмен или предложить творческие ре­шения, которые позволяют выделить все реальные интересы по отдельности и удовлетворить их.

> Различия в структуре издержек и прибылей позволяют предло­жить максимально выгодные соглашения.

> Можно выгодно комбинировать взаимодополняющие различия в способностях и возможностях.

> Различия в ожиданиях по поводу будущего можно сделать источ­ником совместных выгод, составив продуманное условное согла­шения. При этом вы должны уделять особое внимание стимулам и информации, имеющейся у сторон и влияющей на эти различия.

> Различия в отношении к рискам — к оценке риска, несению риска, возможности сократить или элиминировать риск — также можно обратить в такие механизмы обеспечения соглашения, которые будут предпочтительными для всех сторон.

> Различия в отношении ко времени, будь это просто различия в дис­контных ставках или в более сложных проявлениях, подсказывают вам, как общими усилиями распределить прибыли и издержки, чтобы они соответствовали различиям во временных предпочтени­ях.

> Есть много других различий — в структуре налогообложения, про­цедурах регулирования или бухгалтерского учета, отношениях с клиентурой и т. д., и искушенный проектировщик сделки может их реализовать (все вместе или по отдельности) с большой поль­зой, создавая тем самым прочные основания для выгодной сдел­ки.

■ Если рассматривать процесс переговоров шире, чем только круг участников или вопросы, вынесенные на обсуждение, и ориентиро­ваться именно на различия между сторонами, вы увидите, как можно изменить исходные условия переговоров с выгодой для всех заинте­ресованных сторон. Например, можно добавить (или устранить) и некоторых партнеров, и какие-то вопросы, если они выявляют взаи­модополняющие различия между сторонами.

■ Многие действия, описанные в предыдущих главах, позволяют не только сделать позитивной процедуру переговоров, завязать и под­держивать хорошие рабочие взаимоотношения, заложить основы для достижения хорошего результата. Они также делают ваши соглашения прочными и устойчивыми даже в условиях значительных измене­ний — не важно, внутренних или внешних.

■ Многие виды соглашений ограничены сроками и предметом данной сделки, но ошибочно при этом думать, что экономический контракт и «общественный договор» не могут измениться. Во многих случаях, когда более чем вероятно возникновение как новых проблем, так и новых возможностей, вы неизбежно будете ожидать изменений — а это в свою очередь требует проектирования сделки с расчетом на то, чтобы эволюция отношений приносила вам выгоды.

■ Продумайте, какой путь эволюции будет наиболее вероятен для ваше­го соглашения, как может измениться отношение сторон к сделке. Раз­рабатывайте экономические соглашения с учетом тех изменений си­туации, которые вы способны предвидеть, и столь же эффективно старайтесь отразить в контракте то, какими будут ожидания сторон по поводу развития событий.

■ Если это возможно, избегайте простых переговоров и простых со­глашений, они бывают особенно хрупкими. Рассмотрите такую возможность, как комплексные переговоры: если ваше соглашение в чем-то уязвимо, постарайтесь расширить коалицию в его под­держку, пригласите к участию в переговорах новых партнеров, создайте такую сеть взаимосвязанных интересов, которую трудно будет разорвать.

■ После того как сделка заключена, отслеживайте возможные неблаго­приятные сдвиги соотношения «сделка/отказ от сделки» в ходе реали­зации соглашения.

■ Опасайтесь потенциально ненадежных контрактов — таких соглаше­ний, при которых одна из сторон предпринимает действия с необра­тимым результатом или его изменение обойдется слишком дорого. В этой ситуации у другой стороны появляются стимулы уклониться от исполнения соглашения.

■ Чтобы сделать ненадежный контракт более надежным, вы можете предпринять следующее:

> изменить исходные условия переговоров, чтобы ситуация была более стабильной;

> проектировать сделку так, чтобы предотвратить возможные не­гативные последствия; например, прибегнуть к условному согла­шению, сделать контракт более гибким, потребовать гарантий исполнения соглашения, воспользоваться своими связями или сделать соглашение многосторонним, комплексным; есть и другие механизмы, позволяющие добиться того, чтобы стороны не отсту­пали от договора.

■ В некоторых случаях лучший выход — вообще не вступать в переговоры.

4. Приемы деловой и позиционной борьбы, стратагемы, приемы манипулятивного типа, приемы управления сопротивлением изменениям

5. Проведение письменных и телефонных коммерческих переговоров

Телефонные переговоры, как правило, служат для согласования условий деловой встречи и предшествуют личному общению потенциальных контрагентов.

Преимуществами общения по телефону являются:

- отсутствие необходимости в разъездах;

- высокая скорость передачи и приема сообщений (по сравнению с письмом);

- определенность в вопросе получения собеседником сообщения;

- возможность (в отличие от переписки) задавать уточняющие вопросы и устранять возможные недоразумения;

- общение по телефону, менее обязывающее, чем личное, в результате чего собеседник меньше ощущает нажим на себя;

- то, что общение по телефону не требует специальной подготовки (официальной одежды и т.п.);

- то, что общение по телефону допускает использование компьютера для получения данных о собеседнике;

- возможность держать на виду необходимые документы (в том числе, записи о последнем разговоре с этим собеседником), которые позволяют не утерять нить разговора.

Недостатками общения по телефону являются:

- отсутствие обмена невербальными сигналами (жестами, мимикой и зрительным контактом);

- то, что единственными средствами общения и поддержания контакта по телефону являются голос и речь, тогда как сложные понятия и процессы доступны пониманию только при наглядной демонстрации;

- то, что телефонный звонок может застать собеседника в тот момент, когда он не готов к общению;

- то, что при разговоре по телефону собеседники более дистанцированы, чем при личном общении;

- то, что человек, которому звонят, занимает более прочную позицию, чем его собеседник;

- то, что собеседника могут отвлекать от разговора различные визуальные помехи;

- то что, при разговоре по телефону чаще, чем при личной беседе, возникают недоразумения и неверные толкования сообщенной информации.

6. Проведение коммерческих переговоров в форме личных встреч и через посредника

7. Урегулирование коммерческих споров посредством переговоров