Товара и рынка

Рис. 2.11.2.

2.11.2.1.Миссия

Миссия – это четко сформулированный смысл существования организации, ее предназначение.

Формулировка миссии – это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия должна быть: реалистичной, конкретной, основанная на специфических способностях и стимулировать.

2.11.2.2. Стратегические цели

Каждая фирма устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели своей деятельности. Эти цели нужно ранжировать, т. е необходимо выделить главную цель и установить цели первого уровня. Затем следует установить цели второго, третьего и других уровней. В конечном счете, необходимо получить дерево целей фирмы.

Безусловно, главной досрочной целей деятельности фирмы является получение максимальной прибыли. Такая цель является определяющей, и, исходя их нее, должны быть, сформулированы другие цели.

В таблице 2.11.2. приведены краткосрочные и долгосрочные цели.

Таблица 2.11.2. Краткосрочные и долгосрочные цели.

Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

2.11.2.3. Стратегический аудит

" Знания – сила", – утверждал Фрэнсис Бэкон (Francis Bacon), философ XVI столе­тия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), – " Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха! "

Стратегический аудит как раз и охватывает сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса.

Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Включает детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация и т.д.

Внутренний аудит, или исследует все аспекты деятельности кампании. Оценивается внутренний аудит (internal audit) эффективность и надежность применяемой компанией структуры " стоимостной цепочки".

Она включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации.

Все это находится за рамками тра­диционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

2.11.2.4. SWOT-анализ

Детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа.Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к её конкурентам, а так же в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Для проведения SWOT-анализа используется матрица, состоящая из 4-х квадрантов, где по вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – внешней среды.

Рис. 2.11.4. SWOT – анализ

Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у неё ресурсов.

Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды.

Третий – показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости.

Четвёртый – представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в первом квадрате?».

В результате SWOT – анализа получают системное описание ситуации.

Приспособление ваших сильных и слабых сторон к изменяющимся возможностям и угрозам составляет искусство выживания и достижения успехов. В этом суть данного анализа.

2.11.2.5. Составление бизнес – портфеля

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания.

Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.

Компании следует:

- во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес - портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем);

- во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

2.11.2.6. Анализ существующего бизнес – портфеля

Анализ бизнес – портфеля (portfolio analysis). Метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания.

Анализ бизнес – портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими бизнес единицами.

Стратегическая бизнес единица (СБЕ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес - портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СБЕ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СБЕ оцениваются в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точки зрения прочности положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли промышленности.

Лучшие из известных нам методов планирования портфеля разработаны в Boston Consulting Group (ведущей фирме-консультанте в области управления).

2.11.2.7. Метод компании Boston Consulting Group

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США Бостонской консультационной группы (БКГ) разработали и всемерно популяризировали матрицу «Рост/Доля рынка» (рис. 2.11.5.). На рис. восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направ­ления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

Матрица «Рост/Доля рынка».

Относительная доля рынка

Рис. 2.11.5. Матрица «Рост/ Доля ранка» Бостонской консультационной группы

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 2.11.5. они варьируются от 0 до 20%, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%.Относительная доля рынка(горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке.

Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0, 1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10% от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании – лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие при 1х, взятом за разделительную линию.

Матрица «Рост/Доля рынка» разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

1. «Вопросительные знаки».СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Компания, представленная па рис. 2.11.5, управляет тремя СБЕ-«вопросительными знаками»; пожалуй, их слишком много, возможно, разумно было бы сократить их количество до одного – двух и не распылять ресурсы.

2. «Звезды».Лидеры на быстро растущем рынке. Но «звезды» далеко не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов. У компании на рис. 2.11.5. – две «звезды».

3. «Денежные дойные коровы».Если темпы роста рынка снижаются, «звезда», продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в «денежную дойную корову». Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует па рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» «дойных коров» для «оплаты счетов» и поддержки других видов бизнеса. У компании на рис. 2.11.5. есть только одна «корова», следовательно, ее положение чрезвычайно уязвимо. Если ОДР «дойной коровы» будет сокращаться, компании придется вкладывать в нее деньги, чтобы сохранить лидерство.

4. «Собаки».Направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках, Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). У компании на рис.2.11.5. – две «собаки»; пожалуй, их слишком много. Фирма должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка», она должна проанализировать содержимое своего бизнес - портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров».

Стратегии СБЕ. Следующая задача компании – определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий: расширение производства, сохранение, «уборку урожая» или ликвидацию. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами». Цель стратегии сохранения – удержание доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

Цель «уборки урожая» – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Стратегия «уборки урожая» подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам». Ликвидация – продажа или закрытие бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию – «уборку урожая» или ликвидацию. Если компания решит заняться «уборкой», ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.

Жизненный цикл СБЕ. Со временем позиции СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка» изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице «Рост/ Доля рынка» (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить компания, – требование одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование «дойных коров» (которые слабеют) или, наоборот, формирование ими значительных собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в «собак», а также чрезмерное количество «вопросительных знаков», что, как правило, приводит к недофинансированию каждого из них. «Вопросительные знаки» должны либо получать необходимую поддержку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.