Этапы бюджетирования

Процесс бюджетирования - совокупность последовательных информационных, аналитических, организационных и контрольных мероприятий по краткосрочному планированию текущей (основной), инвестиционной и финансовой
деятельности, направленных на достижение стратегических и тактических целей и решение задач хозяйствующего субъекта.

Мероприятия, последовательно осуществляемые в процессе бюджетирования, можно рассматривать, выделив этапы бюджетирования.

Процесс бюджетирования рекомендуется разбивать на 11 логически взаимосвязанных этапов. На рис. 2 показана схема, па которой представлены этапы составления, выполнения, анализа и контроля бюджетов.

На этапе 1 реализуется взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием. С использованием стратегических и тактических планов разработчики бюджетов (финансовые аналитики, бухгалтеры по управленческому учету) выделяют основные и второстепенные цели и задачи, стоящие перед организацией. Распределив эти цели и задачи по срокам и приоритетам, выбирают те из них, которые соответствуют наступающему бюджетному периоду (месяцу, кварталу, полугодию, году).

На этапе 2 формируют результативные показатели, характеризующие ожидаемые (соответствующие целям и задачам) параметры будущей деятельности организации. Важный момент - определение четких значений результативных показателей, которые должны быть получены в дальнейшем. Приемлемые значения результативных показателей должны четко соответствовать стратегическим и тактическим установкам деятельности организации.

На этапе 3 (этапе информационного обеспечения) осуществляется сбор ретроспективных и текущих данных об экономическом (ресурсном) потенциале организации и состоянии внешней среды бизнеса. Вся уместная для бюджетирования информация обобщается и представляется в качестве требуемых для составления бюджетов показателей, которые подвергаются предварительно экономическому анализу. На этом этапе одним из важнейших источников информации для получения объективной оценки внутренних условий бизнеса служат бухгалтерские (финансовые и управленческие) учет и отчетность. Поскольку бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности, только прошлой и текущей информацией нельзя ограничиваться.

На этапе 4 (этапе перспективного экономического анализа) определяются основные допущения о возможных изменениях параметров будущей деятельности. Специалисты, ответственные за успешное прохождение этого этапа бюджетирования, опираясь на текущие данные (установленные на третьем этапе), выявив основные тенденции изменения внутренних и внешних условий бизнеса, а также используя мнения экспертов, их профессиональные суждения, опыт и интуицию, проводят прогнозный внутрихозяйственный анализ и перспективный анализ изменения внешней (конкурентной, политической, макроэкономической, демографической, экологической и проч.) среды бизнеса. На этом этапе должны быть четко сформулированы базовые допущения относительно всех существенных измененийпараметров деятельности организации в планируемом периоде.

Пятый и шестой этапы процесса бюджетирования подготовительные.

На этапе 5 финансовые работники периодически выполняют экспертизу приемлемости модели бюджета организации. Любые изменения в системах бухгалтерского учета (уточнение методики расчета основных финансовых показателей), налогообложения, политики организации в области стимулирования продаж (отсрочек платежей, скидок и т.д), привлечения кредитных ресурсов (различные схемы погашения основной и процентной сумм долга), использования кредиторской задолженности как эффективного инструмента краткосрочного финансирования, а также изменения в сегментах деятельности (появление новых продуктов, изменение номенклатуры, объема и схемы поставок сырья и материалов и проч.), внедрение новых технологий на производстве и многое другое требуют обязательной корректировки модели бюджета.

Такая корректировка осуществляется на этапе 6 бюджетирования. Если изменения характеризуются как несущественные, то с этапа 5 сразу переходят к этапу 7 (техническому), на котором все требуемые данные вводятся в систему бюджетирования.

Этап 8 — проведение ряда организационно-управленческих мероприятий по представлению, санкционированию и выполнению утвержденного бюджета.
Последующие три этапа необходимо рассматривать в комплексе как единую контрольно - аналитическую стадию процесса бюджетирования. Успешное решение задач, поставленных перед бюджетированием, возможно в случае четкого выполнения определенного алгоритма действий. На рис. 2 в области, выделенной пунктирной линией, показаны ромбы (точки принятия решений), квадраты (этапы бюджетирования детализированные по конкретным видам мероприятий) и круги (обратная связь, цифра показывает номер этапа бюджетирования, к которому необходимо возвращаться). Ответ на вопрос о том, насколько приемлемы планируемые результаты будущей деятельности (ромб А), необходимо увязывать с интересами разных агентских групп (менеджеров, собственников, государства, заимодавцев и др.). Для получения обоснованного ответа на этот вопрос должны широко применяться методы и методики предварительного внутрихозяйственного контроля, в том числе с обязательным использованием разнообразных аналитических процедур.

Если будет получен положительный ответ (да), то можно переходить к этапу 9.1. На этом этапе осуществляется процесс бухгалтерского (финансового и управленческого) учета, в результате которого будут получены фактические данные, необходимые для сопоставления с планируемыми показателями.

Если запланированные результаты неприемлемы, то необходимо перейти к этапу 9.2, на котором корректируются целевые показатели, и возвратиться к этапу 2 бюджетирования (повторно пересмотреть приемлемые для организации параметры обобщающих показателей будущей деятельности).

После того как через систему бухгалтерского учета получены объективные полные и достоверные данные о финансовом положении, результатах деятельности, величине и качестве денежных потоков организации, специалистам в области экономического анализа необходимо дать ответ на вопрос: приемлемы ли фактические результаты (ромб В)? Этот ответ будет получен в ходе сравненияплановых (статей бюджета) и фактических показателей.

Если можносделать положительный вывод (фактические показатели не хуже запланированных), то целесообразно перейтик этапу 10.1 для того, чтобы:
а) внести изменения в стратегические и тактические цели и задачи организации в связи с возникновением благоприятных условий бизнеса (важно знать, насколько устойчива сложившаяся ситуация, какова вероятность ее сохранения в перспективе);
б) скорректировать цели и задачи для устранения завышенных резервов (ситуация, когда задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, искусственно занижаются.

Этап 10.1 завершаетсявозвратом к этапу 1 бюджетирования.

Если получены худшие фактические результаты, чем ожидалось, то следует перейти к этапу 10.2 — факторному анализу отклонений.

На этом этапе:

· выделяются наиболее существенные отклонения;

· выявляются причины (факторы), повлиявшие на появление отрицательных отклонений;

· факторы группируются на внутренние и внешние, объективные и субъективные;

· определяются лица, ответственные за появление субъективных причин (зависящих от конкретных исполнителей);

· разрабатываются детерминированные и стохастические модели зависимости результативных показателей от воздействующих на них факторов;

· выбираются методы анализа влияния факторов;

· проводятся расчетно - аналитические процедуры;

· по результатам анализа определяется степень воздействия каждого фактора;

· подсчитываются резервы повышения эффективности деятельности;

· разрабатываются мероприятия по устранению отрицательных отклонений и минимизации причин сложившихся отклонений.

После завершения ретроспективного анализа влияния факторов специалисты должны дать ответ на вопрос о том, какие внутренние или внешние причины способствовали появлению наиболее существенных отклонений (по ряду частных и обобщающих показателей) (ромб С).

После ответа на этот ключевой вопрос требуется перейти к этапу 11, на котором корректировка внешних и внутренних установок в системе бюджетирования осуществляется благодаря возврату к этапу 3 и уточнению данных о потенциале организации (внутренние факторы) и состоянии внешней среды бизнеса (внешние факторы).