Зарубежный опыт стимулирования труда

За рубежом накоплен большой опыт стимулирования труда наемного работника. Применяемая там система стимулирования труда позволила приобщить работника к делам фирмы, предприятия, трудовой организации, повысить его заинтересованность в результатах труда. Заметных успехов в этом направлении добились корпорации США, передовые фирмы Японии, Швеции, Финляндии, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран.

Стимулирование труда в корпорациях США. Вся система стимулирования основывалась и основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на два направления. Основной смысл первого направления заключается в создании отношений доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах к стимулированию труда. Основными составляющими первого направления являются следующие.

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно, только постоянно повышая свой профессиональный уровень, путем качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной и посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. По желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. На фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии решения. Если большинство опрошенных высказались отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается.

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит общий экономический результат. Данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение сильной культуры труда. Большое внимание уделяется условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономии рабочего времени и т.д.).

9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей её работников. Эти потребности могут быть как материальными, так и социальными.

Второе направление включает те принципы, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких искусственно созданных условиях работник должен планировать свою судьбу и управлять ею и соответственно координировать свое трудовое поведение. Речь идет о следующих принципах:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он - основная фигура фирмы, и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, фирмы, организации.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений с одинаковым уважением и вниманием относятся ко всем работникам, независимо от занимаемой должности.

4. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, что обеспечивает экономию на обучение и переобучение работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской специализированной литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления», когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-либо решения и т.д.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Этот принцип развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождений во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы впоследствии их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институционализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Принципы, объединенные в перечисленные выше два направления, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в.

Система стимулирования труда в Японии основывается на следующих положениях.

1. Пожизненный наем рабочих и служащих. В крупных фирмах им охватывают до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение, полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д.

2. Принцип «старшинства. Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит; данная система является основной для формирования служебной карьеры и наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы). Этот принцип обеспечивает также результативность труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т.е. смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации выступает так называемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сот рудник, отвечающий всем необходимым требованиям.

4. Планомерное перемещение кадров из одного фу3нкционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места имеет огромное значение. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит к новой работе.

5. Система горизонтальной координации. На низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени отводится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников, социальные группы и т.д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.

7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости и повышение производительности труда» и т.д.

Говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:

- повышение образовательного уровня членов ККК;

- повышение уровня производственных умений и навыков;

- повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

- улучшение психологического климата на производственных участках;

- активизирование творческого потенциала членов ККК;

- превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Стимулирование труда на предприятиях Финляндии, Швеции. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих предприятиях и в организациях скандинавских стран, выступает концепция «управления по результатам». В рамках этой концепции осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам представляет собой процесс, состоящий из следующих этапов.

1. Определение результатов. Оно начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого устанавливаются желаемые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Устремления каждого члена трудовой организации проявляются, в свою очередь, в виде планов достижения конечных результатов, продвижения по службе и личных планов. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудовой организации.

2. Ситуационное управление ради достижения этих результатов. Все дела производства, деятельность людей и окружения организуется таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. При этом одним из главных условий является правильное стимулирование труда и творческий подход к нему.

3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля, который выступает необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие результаты в области стимулирования труда и всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по социальному и профессиональному продвижению. Важнейшие выводы в отношении планирования и реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе. Эти мероприятия на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом:

- не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончится. Возьми в свои руки использование собственного времени, найди в этом вопросе правильный и достаточно разумный подход;

- резервируй столько времени, сколько нужно для достижения конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную работу, исходя из конечных целей;

- поддерживай наиболее важные (связанные с твоей работой) организационные и человеческие контакты;

- семья – это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций;

- важно иметь друзей и сохранять хорошие человеческие взаимоотношения, так как они мотивируют твою жизнь;

- необходимо вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Следует как можно скорее выяснить, что ты ценишь в жизни и чего хочешь добиться.

Эти рекомендации ценны и для тех, кто только вступает в трудовую жизнь, и для тех, кто переживает определенную стадию личностного развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе, к которым следует прислушиваться и ориентироваться на них:

- позаботься о том, чтобы ты был всегда хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным;

- относись положительно к работе и жизни;

- активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и преодолевая свои недостатки;

- определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой организации), так и вне его. Главную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе неси сам;

- будь откровенным со своими коллегами и осуществляй взаимообмен опытом. Требуй того от них по отношению к себе. Это поможет твоей работе и развитию мотивации к ней;

- вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива;

- постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии.

Близка к финской и шведская система стимулирования труда. Она построена на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечении занятости населения и большого количества социальных благ. Это построение общества всеобщего благосостояния, основанного на системе всеобщего равенства, суть которого заключается в том, что общество отвечает за предоставление всем гражданам государственных услуг хорошего качества в ряде важнейших областей (это и высокая организация трудовых отношений, и образование, здравоохранение, и забота о детях и пожилых, а также социальные услуги и т.п.). Например, целью социального обеспечения в Швеции является обеспечение человека экономической защитой в случае болезни, рождения ребенка и по старости (всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. направлена на стимулирование человека труда. Это и обеспечивает в конечном итоге высокие экономические результаты в трудовой деятельности.

В целом, накопленный опыт ведущими корпорациями США, Японии, западных стран по стимулированию труда представляет интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существования того или другого предприятия, фирмы, трудовой организации, экономическую целесообразность нововведения и внедрять только то, что необходимо и что подходит для российского менталитета. В противном случае любое нововведение будет бесполезным, неработоспособным и принесет только вред.

[1] Социологический энциклопедический словарь. Редактор-координатор Г.В. Осипов. – М.: Издательская группа ИНФРА-М-НОРМА С. 345.

[2] См.: Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учебное пособие. – М.: Высш. шк., 1989. – С. 168-175.