💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Проведение мероприятий по совершенствованию применения статистических методов на предприятии

ПЕРВЫЙ ШАГ. Совершенствование организации процедуры измерений и анализа уровней дефектности или уровней несоответствий в производстве.

Предприятие нуждается в большом числе измерений своих характеристик и многочисленных анализах. Поэтому необходимо постоянно улучшать систему измерений и проведения анализа процессов. Конечно, это дополнительные затраты, но если этого не делать, то нельзя правильно оценить ситуацию, в которой находится тот или иной процесс и все предприятие в целом.

ВТОРОЙ ШАГ. Совершенствование анализа и классификации несоответствий и их причин.

Анализ несоответствий и их причин - очень важный шаг на пути к качеству. Прежде всего, несоответствия необходимо разделить по степени важности (опасности). Рекомендуется следующая классификация несоответствий:

• критические;

• значительные;

• малозначительные.

Иногда вводят группу косметических несоответствий. Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др.

Для анализа причин рекомендуется использовать диаграмму Исикавы. Однако, если имеется дело с очень высокими уровнями несоответствий рекомендуется разделить все несоответствия в зависимости от места и уровня организации (уровня управления), где возникают их причины.

Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней используют свои методы и средства по выявлению и устранению несоответствий.

Особенно эффективным средством снижения уровня несоответствий на уровне рабочих мест и бригад является введение экономической мотивации к снижению несоответствий. На уровне цехов, производств и предприятий нужны уже организационно-технические программы. На внешнем уровне - специальные приемы работы с поставщиками. Можно выделить несколько кругов несоответствий:

1 - несоответствия, причины которых плохое исполнение персоналом своих обязанностей, личная небрежность, пренебрежение к регламенту, документации, непрофессионализм, и т.п.Это уровень управления рабочим местом.

2 - несоответствия, причины которых плохая организация работы в цехе, бригаде, неоснащенность и неподготовленность рабочих мест, отсутствие нужного мерительного инструмента, нужной оснастки, расходных материалов, неприменение статистических методов управления. Это уровень управления бригадой, цехом.

3 - несоответствия, причины которых плохое взаимодействие между подразделениями, низкая производственная дисциплина, плохая работа ОТК, недостаточность средств у подразделения, чтобы решить проблемы 2-го уровня, нестабильность технологических процессов, отсутствие системы применения статистических методов и в целом системы качества. Это уровень управления производством и предприятия в целом.

4 - ложные несоответствия, причина которых некорректные требования к качеству. Это уровень отношений конструктор - технолог - служба качества - производственник.

5 - несоответствия, причины которых обусловлены поставщиками: низкое качество
поставок. Заниженные требования контрактов, несоблюдение поставщиком требований
контракта, стандартов, отсутствие резервных поставщиков, отсутствие у поставщика системы
статистического контроля и системы качества. Это уровень взаимоотношений с поставщиками.

Желательно основные виды несоответствий и их причины отнести к одной из этих пяти категорий. Для каждой из них следует применить специальные механизмы управления.

ТРЕТИЙ ШАГ. Совершенствование мотивации за снижение уровня несоответствий.

Очень важно стимулировать персонал снижать уровень несоответствий, даже если он в первый момент составил десятки процентов.

Необходимо установить премии персоналу за снижение средних уровней несоответствий, например, за неделю, месяц.

Причем премия может носить как персональный, так и коллективный характер (для бригады, участка, цеха).

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Здесь помогут индексы воспроизводимости и их оценки для согласования поля допусков.

Наиболее важный индекс воспроизводимости С_р определяется как отношение ширины поля допуска - Л, к 6 величинам среднеквадратичного отклонения показателей качества изготавливаемых деталей (операций) а (мера разброса, вариаций процесса):

С_р= Л/(6а)

Считается, что, если С_р< 1, то технологический процесс не в состоянии обеспечить требования документации и следует ожидать большой уровень несоответствий.

Рекомендуется, чтобы величина С_р была больше 1, 33.

На основе индексов воспроизводимости диалог «конструктор-технолог) приобретает конкретный характер.

Важным элементом работы на этом шаге является проведение работ по аттестации технологических процессов, в первую очередь, с целью определения их точностных параметров (в частности).

ПЯТЫЙ ШАГ. Разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне.

На этом шаге разрабатывается программа технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий. Проверка выполнения перехода уровней несоответствий на новый нормативный уровень осуществляется централизованно (службой качества предприятия) на основе выборочных методов. Программа мероприятий и календарный график - это единый механизм управления. Очень важно, чтобы мероприятия были действенны и приводили к реальным снижениям уровней несоответствия.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки изготовитель (поставщик) - потребитель.

Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки: изготовитель - потребитель. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон.

Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля.

Подразделение - потребитель должно получить право на компенсацию ущерба, который ему наносит изготовитель.

При внутренних хозрасчетных отношениях это может носить экономический характер. При отсутствии хозрасчета неприемка потребителем продукции влечет за собой потерю изготовителем премии за качество.

Переход к прямым взаимоотношениям внутри предприятия на основе построения формализованных отношений между подразделениями типа изготовитель - потребитель уменьшает объем работ централизованных служб, но увеличивает барьеры между подразделениями.

Это надо иметь в виду и прилагать усилия для сохранения коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между подразделениями.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Совершенствование системы работы с поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль.

Эти стандарты фактически предлагают систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля внедрение систем качества, аттестацию производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков, обмен информацией о качестве, аудит и т.п.

Также рекомендуется для успешного практического применения статистических методов контроля качества организовать на предприятии кружки контроля качества. Это поможет достичь наилучшего результата по повышению качества продукции, так как:

1.Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2.Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3.Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Заключение

Статистические методы управления качеством это:

• Философия,

• Политика,

• Система,

• Методология,

И технические средства управления качеством на основе использования измерений, анализа, испытаний, контроля, данных эксплуатации, экспертных оценок и любой другой информации, позволяющей принимать достоверные, обоснованные, доказательные решения. Обработка различных данных, имеющих количественную или качественную природу осуществляется на основе методов математической и прикладной статистики.

В двадцатом веке, благодаря, прежде всего, усилиям американских и японских специалистов, уделялось достаточно много внимания разработке простых статистических методов, рассчитанных на массовое применение. Это так называемые семь простых японских методов:

• Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы),

• Контрольные карты,

• Гистограмма,

• Диаграмма Парето,

• Диаграмма разброса,

• Контрольный листок,

• Расслоение данных.

Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии данных для оказания помощи в принятии решений.

Изменчивость можно наблюдать в ходе и результатах многих видов деятельности, даже в условиях очевидной стабильности. Такую изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках продукции и процессов. Ее наличие можно заметить на различных стадиях жизненного цикла продукции от исследования рынка до обслуживания потребителей и утилизации.

Статистические методы могут помочь при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании такой изменчивости даже при относительно ограниченном количестве данных. Статистический анализ таких данных может помочь лучше понять природу, масштаб и

причины изменчивости, способствуя, таким образом, решению и даже предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой изменчивости, а также постоянному улучшению.

«К сожалению, - как писал доктор Ллойд Нильсон, - руководитель отдела статистических методов в «Nasyua Corporation» - наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно не определены».

Признание и понимание этого факта необходимо. Поскольку это влечет за собой постоянное внимание к исследованиям и поднимает ценность высококлассных специалистов.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть: рассмотренные семь инструментов статистического контроля качества не являются чудодейственными средствами для улучшения качества. В то же время, пока их не будет знать и применять каждый участник процесса, прогресс в области качества невозможен.

3.6 Развёртывание (структурирование) функции качества (QFD - методология)

Метод Структурирования Функции Качества (далее — СФК), который иногда еще называют Развертыванием Функции Качества, впервые был применен компанией Мицубиси в 1972 г.

Суть метода СФК состоит в том, что требования потребителя должны «развертываться» и конкретизироваться поэтапно, начи­ная с прединвестиционных исследований и заканчивая предпро­дажной подготовкой.

Данный метод представляет собой технологию проектирова­ния изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожела­ния потребителя в технические требования к изделиям и парамет­рам процессов их производств.

Основная идея технологии СФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах парамет­рами продукта («вспомогательными показателями качества») суще­ствует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производи­теля, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным слу­чаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомо­гательными показателями.

Технология СФК — это последовательность действий произ­водителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и обо­рудованию.

Метод СФК — это экспертный метод, использующий таблич­ный способ представления данных, причем со специфической фор­мой таблиц, получивших название «домик качества» (рис.18). В этих таблицах отображается связь между фактическими показа­телями качества (потребительскими свойствами) и вспомогатель­ными показателями (техническими требованиями):

Рис.18.Схема проектирования изделий/процессов при помощи СФК- метода

Рассмотрим процесс планирования новой продукции в рам­ках метода СФК. Он состоит их восьми этапов.

Первымэтапом СФК, как уже было сказано выше, является выяснение и уточнение требований потребителей. Потребитель формулирует свои пожелания, как правило, в абстрактной форме типа «удобная мебель» и «легкий телефон» и пр. Для потребителя такой способ выражения своих потребностей является вполне нор­мальным. Но для инженеров, проектировщиков, конструкторов этого недостаточно: следует четко определить размеры, материалы, требования к обработке поверхности, допустимый вес.

Задача СФК как раз и состоит в том, что сделать мнение по­требителя понятным для инженера. СФК служит своеобразным переводчиком с языка потребителя на язык разработчика. Кроме этого, метод СФК выполняет еще много других задач. Например, позволяет сравнивать показатели проектируемого товара с показа­телями товаров конкурентов, а также СФК определять экономи­ческую и техническую реализуемость создания товара.

Задача производителя состоит в том, чтобы с помощью раз­личных методов преобразовать требования (т. н. «голос») потреби­теля в инженерные характеристики продукта. Например, «голос потребителя» типа «экономичный автомобиль» в результате такой работы может быть развернут в требования «низкая отпускная цена», «низкая стоимость пробега» и далее — в конкретные число­вые показатели типа «продажная стоимость X рублей» и «расход бензина V л/100 км». Только после того, как эта работа закончена, производитель может ответить на вопрос, что нужно сделать, что­бы удовлетворить ожидания потребителя.

Именно в этом заключается главная задача производителя на первой фазе планирования продукта — делать правильные вещи, т. е. выпускать в последующем продукцию, необходимую потреби­телю с требуемыми им параметрами качества. Насколько успешно будет решена эта задача, зависит от глубины понимания произво­дителем в первую очередь двух проблем:

♦ что требует потребитель от продукта;

♦ как продукт будет использоваться потребителем.

Выяснение требований потребителей начинается с анализа

рынка. Для анализа рынка в качестве исходной информации, как правило, используется опрос. На основании опроса фирма опреде­ляет, какую именно продукцию следует производить.

Опрос производится следующим образом. Сначала определя­ется выборка потенциальных потребителей, которая хорошо пред­ставляет все множество потенциальных потребителей в определен­ном рыночном сегменте, в котором действует фирма. Затем в рам­ках выборки производится опрос с тем, чтобы на основе его резуль­татов определить, какими свойствами должна обладать данная про­дукция, чтобы потребители захотели ее купить. В результате опроса получается список потребительских требований к планируемой продукции. Данные требования записывают в столбец будущей мат­рицы СФК. Если, в качестве примера, рассмотреть проектирова­ние новой модели автомобиля, то потребительские требования мо­гут выглядеть следующим образом (рис.19):

Рис.19.Потребительские требования

Второй этапСФК — ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые были определены на первом этапе. Требова­ния потребителей всегда противоречивы и нельзя создать продук­цию, отвечающую всем потребительским требованиям. Имея чет­кое представление о том, какие требования необходимо удовлетво­рить обязательно, а какими можно в известной степени поступить­ся, фирма должна найти компромисс. Чтобы ответить на этот воп­рос, следует упорядочить список потребительских требований по степени важности. В результате получается еще один столбец с не­которыми числами, указывающими, какое место по важности за­нимает в этом ряду каждое из требований.

Естественно, что проставление рейтингов во многом субъек­тивно и не всегда отражает реальное убывание важности отдельных требований. Потребителю важно все. Но производитель не может удовлетворить все требования. Поэтому ему приходится выбирать. Если продолжить рассмотрение примера с автомобилем, то в ре­зультате выполнения второго этапа СФК (рис. 20) производитель может получить следующие рейтинги (данные гипотетические, рей­тинги проставляются по десятибалльной шкале).

Третий этап СФК— разработка инженерных характеристик. Данный этап выполняет специальная команда разработчиков, со­здаваемая для данного случая. Перед ней на первом этапе работы ставится задача составить список инженерных характеристик бу­дущего изделия — взгляд на изделие с точки зрения инженера. Эта команда готовит список характеристик, важных с их точки зрения, и предлагает его в качестве результата данного этапа. Естественно, что язык этих характеристик будет достаточно определенным, чет­ким. Именно такой язык принят у разработчиков.

Рис.20. Рейтинг потребительских требований

В результате список трансформируется следующим образом (рис21):

Рис. 21. Инженерные характеристики

На четвертом этапеСФК производится вычисление зависи­мостей потребительских требований и инженерных характерис­тик.

В результате выполнения трех предыдущих этапов проектиров­щики получили ранжированный список потребительских требова­ний, составленный на языке потребителя, и инженерных характе­ристик, сформулированных на профессиональном жаргоне. Для успешной разработки изделия нужно сделать что-то вроде словаря перевода потребительских требований в инженерные характерис­тики.

Для этого применяется простой прием: строится таблица-мат­рица по типу, представленной на рис. 21. На этом этапе необхо­димо ответить на вопрос: как зависит данное потребительское тре­бование от того, какое значение мы придадим данной инженерной характеристике. Например, существует требование покупателя ав­томобиля — «хочу тратить минимум бензина». В первом столбце стоит какая-то инженерная характеристика, скажем, масса автомо­биля.

Дальше следует выяснить, можно ли создать автомобиль с та­кой массой, чтобы она удовлетворила этому потребительскому тре­бованию. Если мы в состоянии найти зависимость между массой автомобиля и расходом топлива, то необходимо ее определить ко­личественно. Возможно, проектировщики придут к выводу, что в данном случае нет такой зависимости. Но найдутся такие клетки, где взаимосвязь обнаружится.

На этом этапе развития нам не нужна слишком точная, де­тальная информация. Можно довольствоваться такими весьма неопределенными понятиями, как сильная связь, средняя и сла­бая связь. Для определенности примем, что сильная связь числен­но равна 9, средняя связь — 3, а слабая связь — 1. Эти цифры при­годятся в дальнейшем для вычисления значений инженерных ха­рактеристик.

После установления взаимосвязи между потребительскими тре­бованиями и инженерными характеристиками становится ясно, ка­кие инженерные характеристики наиболее сильно влияют на удов­летворение определенных требований потребителей, какие — слабо, а какие вообще не создают т.н. добавленной ценности продукции для потребителя. На этом этапе необходимо решить, нужно ли оставлять в проектируемом товаре те инженерные характеристики, которые не нужны потребителю. При этом следует обязательно учитывать, что некоторые характеристики, даже если они не нужны потребителю, тем не менее, могут быть необходимы для нормального функциони­рования продукта, — в данном случае автомобиля. Поэтому не все, что не добавляет ценность потребителю, должно быть убрано.

Пятый этап СФК – «построение крыши».СФК очень часто на­зывается «домом качества» именно из-за «крыши», в которой про­ставляются взаимосвязи между самими инженерными характе­ристиками.

Инженерные характеристики могут быть разнонаправленны­ми и, соответственно, противоречить друг другу. Например, характеристика «масса» явно вступает в противоречие с характеристи­кой «расход бензина», так как на разгон тяжелого автомобиля при­ходится тратить больше бензина. Такие противоречивые характе­ристики обозначим знаком «минус». «Однонаправленные» харак­теристики обозначим знаком «плюс». В дальнейшем эта зависи­мость будет учитываться при оптимизации всей системы. Эти ха­рактеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах следует вести процесс производства, чтобы, в ко­нечном счете, получить продукцию, в максимальной степени отве­чающую потребительским требованиям.

Рис.22. Структура пятого и шестого этапов СФК

На шестом этапе СФК определяютвесовые показатели характе­ристики инженерных характеристик с учетом рейтинга важности по­требительских требований, а также зависимости между потребитель­скими требованиями и инженерными характеристиками (рис.22).

Ранее показателям тесноты связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками были присвоены числовые значения. Например, тесная связь оценивается в 5 бал­лов, слабая связь — 3 балла, нет связи — 1 балл. Умножая относи­тельный вес потребительских требований (рейтинг) на числовой показатель связи между потребительскими требованиями и инже­нерными характеристиками, определенный на четвертом этапе, определяется относительная важность каждой инженерной харак­теристики. Суммируя результаты по всему столбцу соответствую­щего инженерной характеристики, получаем значение цели. Ин­женерная характеристика с наибольшим значением цели говорит о том, что следует уделить первоочередное внимание. В данном при­мере такой инженерной характеристикой является скорость разго­на до 100 км/ч. Она наиболее важна для потребителя.

Рис. 23. Структура седьмого этапа СФК

На седьмом этапеСФК производится учет технических ограни­чений (рис. 23). Не все значения инженеры характеристик дости­жимы. Скажем, вряд ли кто-нибудь отказался бы иметь суперскоро­стной спортивный автомобиль массой в несколько сотен килограмм, Однако технически это невозможно реализовать, по крайней мере, на нынешнем уровне развития техники.

Поэтому следующей строчке матрицы проставляют экспертные оценки технической реализуемо­сти тех значений инженерных характеристик, которых в наибольшей степени требуют потребители. С учетом этого получаются скоррек­тированные целевые значения инженерных характеристик.

Восьмой этап СФК.Содержание этого этапа (рис.24) — учет влияния конкурентов. Говоря о реальном рынке, мы должны помнить о кон­курентах, которых в определенной нише может быть очень много. Проиллюстрируем ситуацию на примере двух конкурентов. У пер­вого конкурента рыночная доля чуть больше нашей. У второго — чуть меньше. Они оба представляют для нас потенциальную опасность. Первый — тем, что он имеет большую нишу и, следовательно, бо­лее «силен» в экономическом отношении. Второй, хотя и не достиг нашего уровня, активно стремится к этому и, скорее всего, плани­рует выпустить какой-то новый конкурентоспособный продукт.

Рис. 24. Структура восьмого этапа СФК

Для наглядного представления о положении дел с конкурента­ми, обычно используют диаграмму, которая рисуют справа от матри­цы. Конкурентов оценивают по тому, насколько полно они способ­ны выполнить каждое из потребительских требований, определенных на первом шаге. Для оценки используют экспертный метод. Сравне­ние конкурентов называется процедурой бенчмаркинга, то есть со­поставимой оценки. Конкуренты — это своеобразные эталоны, по сравнению с которыми оценивают потенциал компании на рынке.

В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции.

1. Планирование продукта. Построение этой матрицы деталь­но рассмотрено выше. В этой фазе производитель определяет и уточняет требования потребителя. Результат построения первой матрицы — получение точных значений инженерных характерис­тик, то есть целей производителя.

2. Планирование компонентов продукта. В рамках этой фазы необходимо определить наиболее важные компоненты создава­емого продукта, которые обеспечивают реализацию инженерных характеристик, выявленных в результате построения первой мат­рицы. При этом определенные значения инженерных характерис­тик являются «входами», требованиями при построении второй матрицы, аналогично тому, как в первой матрице такими «входа­ми» были потребительские требования.

В результате должен быть выбран тот проект, который в наи­большей степени отвечает ожидаемым ценностям продукта для по­требителя. При этом для основных частей и компонентов продукта принятый проект должен предусматривать возможные пути улуч­шения параметров качества обеспечивающие оперативную коррек­тировку свойств продукта в зависимости от реакции рынка на его появление.

3. Проектирование процесса. На этом этапе свойства (парамет­ры качества) запроектированного продукта трансформируются в конкретные технологические операции, обеспечивающие получе­ние продукта с заданными свойствами. Этот этап предусматривает определение основных параметров каждой операции и выбор ме­тодов их контроля. На этапе разработки технологического процес­са изготовления продукта обязательно должна быть разработана система контроля технологического процесса и предусмотрены пути дальнейшего улучшения процесса в соответствии с реакцией рын­ка на готовый продукт.

4. Проектирование производства. На этом этапе разрабатывают­ся производственные инструкции и выбираются инструменты кон­троля качества производства продукта с тем, чтобы каждый опера­тор имел четкое представление о том, что и как должно контроли­роваться в ходе выполнения процесса. Инструкции также должны предусматривать возможность совершенствования работы опера­тора в зависимости от того, сколько замеров должно производиться и как часто они должны делаться, какие измерительные инструмен­ты должны при этом применяться.

В целом метод СФК позволяет не только формализовать про­цедуру определенных основных характеристик создаваемого про­дукта с учетом пожеланий потребителя, но и принимать обосно­ванные решения по управлению качеством процессов создания нового продукта. Таким образом, «развертывая» качество на началь­ных этапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать (или, по крайней мере, свести к минимуму последующего) корректировку парамет­ров продукта после его появления на рынке, а следовательно, обес­печить высокую ценность и, одновременно, относительно низкую стоимость продукта (за счет сведения к минимуму непроизводствен­ных издержек).

3.7 Метод «точно вовремя» (Канбан)

В начале 1950-х гг. одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее за­ложенном фундаменте. С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее трех часов. Обыкновенное время такого строительства — 30 дней, а часто и боль­ше. Обычно считается невозможным точно распланировать работу людей. Если бы плотник начинал прибивать доску через секунду пос­ле того, как ее отпилят, а не через обычные 15 минут, затрачиваемое время уменьшилось бы в 900 раз. Резерв здесь огромный, и если сде­лать каждую операцию более точной, а применение ее результатов си­юминутным, можно надеяться, что ошибки, просчеты, брак, нехват­ки, недопоставки, сбои — все подобные производственные издержки станут исчезать. Именно этот внутренний потенциал любого производ­ства и задействуется в так называемых системах «точно вовремя».

Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обеспечить непрерывность процессов в условиях неопределеннос­ти и несовершенства системы поставок, могут стать национальной проблемой. В конце 80-х гг. президент Института спроса и предло­жения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национального дохода страны. В своем докладе он говорил: «В на­шей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах си­лами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова размещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направлены на инвестиции».

Система «точно вовремя» [5]— средство многократного сокраще­ния запасов. Например, уже через 7 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятий Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов), вдвое снизилась потребность в персонале, занимающимся транспорти­ровкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уро­вень производственных запасов.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концеп­цию «точно вовремя».

Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку «гонит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли со­сед присоединить их к узлам, которые тот собирает.

Сосед, по тем же причинам, торопится выполнить свою операцию, тем более его подгоняют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасы­вает ее в отходы — деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, да зачастую и нет особого желания сделать это, так как они не более чем волею случая сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальными обязательствами.

На японском предприятии станочник передает соседу сборщи­ку ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очеред­ного узла, причем делает это точно во время, как раз к моменту, ког­да требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мел­кими партиями — иногда даже поштучно, второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник при­ложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвиди­ровать ее. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейе­рах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минут­ку, чтобы помочь ему, если дело у него не заладилось.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, извест­но из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует не только внутри бригады, но и между бригадами, между цехами, между заводами-смежниками, наконец, — между предприятиями и мага­зинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготов­ления деталей, детали — к моменту сборки готового изделия, вы­пускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от про­давца к производителям. Так обеспечивается высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно вовремя» обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получе­ния продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких коли­чествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех ра­бот на всех производственных местах и выпуска продукции в соот­ветствии с производственной программой. Хотя идея такого про­изводства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до не­давнего времени она была недоступна большинству.

Главные при­чины этого легко понять — сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

♦ требуются точность и согласованность поставок всего не­обходимого для производства, так сказать, во времени и в пространстве (в нужное время, в нужное место), требуется безотказный самонастраивающийся механизм таких поста­вок;

♦ все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система момен­тально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество — первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной ни эффективной. Правда, организа­ция рассматриваемой системы (что составляет одно из важней­ших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством. В настоящее время Япо­ния — практически единственная страна, где широко применя­ется система «точно во время». Пионером и здесь была японская автомобильная компания Тойота. Среднегодовая стоимость мате­риально — производственных запасов в этой фирме на порядок меньше, чем, например, на АвтоВАЗе.

Важно, что концепция производства «точно вовремя» при­влекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактичес­ки только в такой системе производство делается ясным, управ­ляемым. Благодаря этой системе улучшаются отношения с заказ­чиками, увеличивается объем реализации, улучшается положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конку­рентоспособность и т. д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:

♦ компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, числен­ность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или не­сколько схожих изделий. Ограничение численности и ас­сортимента создает чувство общности и облегчает управле­ние. Если численность персонала слишком велика, конк­ретный сотрудник не чувствует важности своего ин­дивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассор­тимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительнос­ти, основанное на энтузиазме работника, представляет со­бой чистую прибыль. Облегчение управления дает эконо­мию на управленческом аппарате.

Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;

♦ совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позво­лит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой техноло­гии;

♦ создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше ин­дивидуального подхода;

♦ сокращение времени переналадки оборудования. Время, зат­рачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку про­мышленного оборудования, — это время простоя, как обо­рудования, так и производственного персонала, то есть про­изводственные издержки. Связанный с переналадкой обо­рудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготав­ливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем мень­ше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и тре­буемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудо­вание, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Этому по праву уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости;

♦ комплексная технология. Комплексная технология подразу­мевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производствен­ного процесса и создания лучших условий труда. В комп­лексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызы­вают чувство удовлетворенности работой и служат допол­нительным мотиватором труда;

♦ поставка деталей в минимальных количествах. Для реали­зации концепции «точно во время» необходимо точное со­ответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желанном пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемо­го конечного продукта. Когда процесс организован на ком­плексном производственном участке, это относительно просто. При необходимости перемещения на другой учас­ток полуфабрикаты для предотвращения поломок и удоб­ства транспортировки помещают в специальный транс­портировочный контейнер. Конструкция контейнера дол­жна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Размещение элементов, спо­соб их крепления и т. п. — здесь все существенно. Вопрос о контейнерах — один из самых важных в производстве «точно вовремя»;

♦ система контрольных карточек «канбан». Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно во время» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффектив­ным примером ее может служить система с двумя сопрово­дительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах Тоуо1а и, вероятно, сейчас это наиболее распространенная в мире система управления производством точно вовремя». Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления эле­ментов, место их использования и т. п. В системе «канбан» предусматривается выполнение нескольких простых пра­вил. Во-первых, обработка любой заготовки допускается только при наличии производственной карточки «канбан». Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «канбан». В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стандартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен.

«Канбан» — ручная система, которой управляют сами ра­бочие. Особо подчеркивается факт ответственности рабочих за функционирование такой системы управления производ­ством. В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точно во время» организу­ются с помощью «интеллектуальных» транспортных тележек;

♦ не перегружать производственные мощности. Всистеме «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналад­ке и текущему ремонту средств технологического оснаще­ния, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т. д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение уров­ня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, требует нового уровня управленческого сознания;

♦ налаживание и поддержание согласованной и ритмичной ра­боты с равномерным объемом производства за период. Весьпроизводственный процесс должен осуществляться в нор­мальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно во время» каждая операция заканчивается строго во время, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма, отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется чис­лом карточек «канбан» и вместимостью контейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величи­ну можно менять в процессе совершенствования системы.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключи­тельных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы ми­нимизировать путь движения заготовок и комплектации между опе­рациями.

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой опера­ции так, чтобы обеспечить

непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответ­ствии с графиком поставок.