Организационное совершенствование производственных систем

Задачи непрерывного повышения эффективности производства, необходимость приспособления производственной системы к изменениям во внешней среде становятся причинами организационного совершенствования предприятий. В производственной системе организационная деятельность охватывает три взаимосвязанные сферы: организацию производства, организацию труда и организацию управления. Они же являются основными направлениями организационного совершенствования (ОС) производственной системы.

Любое организационное совершенствование на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования.

Жизненный цикл организационного совершенствования включает ряд этапов: выявление проблем и определение целей ОС; проектирование ОС; реализация ОС на отдельных объектах (опытное внедрение); изучение результатов опытного внедрения, корректировка, дополнительное ОС; типизация организационного совершенствования (разработка нормативов, стандартов, типовых решений, методических рекомендаций, определение области распространения); обеспечение внедрения организационного совершенствования (организационное, финансовое, материально-техническое); распространение ОС (пропаганда, консультации, обучение кадров); изучение практики широкого применения ОС, обобщение передового опыта и выявление вновь возникающих проблем. По составу и содержанию этапов этот цикл, разумеется, будет неодинаков для систем различного уровня (предприятие, цех, участок, бригада).

Состояние организации производства характеризует ее действующую систему на предприятии и отражает количественные и качественные параметры того положения, в котором она находится в данный период времени, а также степень реализации ее научных принципов.

Анализ организационного состояния производственной системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования. В ходе анализа следует получить ответы на ряд вопросов (где «узкое» место системы, есть ли резервы). Ответы на них можно получить на основе анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия (цеха, участка, бригады), графика ритмичности производства, балансов рабочего времени, данных о текучести кадров и т. д.

В практике решения организационных задач наиболее распространен нормативный подход, когда оценка отдельных объектов, свойств (параметров) и связей системы ведется на основе сравнения их с установленными нормативами, типовыми решениями, этапами. При этом успех решения зависит от прогрессивности и научно-технического уровня нормативов. Вслед за анализом системы наступает процесс проектирования более эффективного варианта ее организации. Он выражается в исключении, замене или дополнении отдельных элементов и связей в системе, что могло бы обеспечить желаемый выход. В этом и состоит смысл направленного совершенствования системы. Этим, в частности, и отличается процесс организационного проектирования в действующей системе от создания новой системы.

Найти оптимальный вариант, обеспечивающий максимальное значение критерия эффективности при минимально возможных затратах, – еще не значит решить проблему. Для принятия реально осуществимого решения необходимо изучить информацию о ресурсах, необходимых для его реализации. Анализ ресурсов может привести к выводу о невыполнимости данного варианта решения имеющимися средствами, людскими ресурсами и в заданный срок. В этом случае в принимаемый вариант вносятся различного рода коррективы, которые могут привести к некоторому снижению критерия эффективности, хотя делают решение реально осуществимым.

Для оценки внутреннего состояния производственной системы могут быть использованы различные методы и методики оценки организационного уровня производства.

Организационный уровень производства – это относительная характеристика организации производства, труда и управления, основанная на сопоставлении фактических значений показателей организационного развития производства с соответствующими базовыми значениями. В качестве базового значения может рассматриваться плановая (нормативная) величина, мировое достижение, целевая установка на превышение мировых достижений. Для выравнивания организационного уровня всех подразделений предприятия ориентируются на подразделения, достигшие наивысшего организационного уровня.

При оценке организационного уровня определяется степень приближения к наилучшим (предельным) значениям конкретных показателей. Анализ состояния организации производства – это комплекс мероприятий, направленных на выявление положительных сторон и недостатков организации производства на предприятии и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования. Основой методики анализа является комплекс технико-экономических показателей, отражающих состояние различных сторон организации производства (рисунок 32).

Рисунок 32 – Показатели организационно-технического
уровня производства

Для комплексной организационной характеристики производственной системы (предприятия, цеха, участка, линии, службы, бригады и т. п.) система показателей, характеризующих организацию производства, дополняется системой показателей, характеризующих организацию труда, и системой показателей, характеризующих организацию управления.

Относительные показатели организационного уровня (Д) определяются дифференциальным методом по формуле

Д = Р_i: Р_ih,

где Р_i – значение i -го показателя организационного уровня;

Р_ih – плановое (нормативное) значение i -го показателя организационного уровня.

Если показателей, по которым оценивается организационный уровень, много, используется обобщающий метод на основе определения обобщающего показателя организационного уровня (К_обобщ) по формуле

где Д_i – относительный показатель организационного уровня;

n – количество относительных показателей.

Может использоваться и смешанный метод, т. е. сочетается дифференциальный и обобщающий методы, когда отдельные важные показатели организационного уровня не объединяются в группы, а используются в дальнейшем анализе индивидуально.

Разработка плана организационного совершенствования

На основе результатов системного анализа разрабатывается план по совершенствованию организации производства.

Планирование на предприятии должно быть нацелено на достижение высоких конечных результатов, поэтому оно обязывает концентрировать ресурсы на важнейших инновационных проектах. В планы предприятий включаются те мероприятия, которые отвечают современному уровню развития науки и техники, превосходят его, обеспечивают резкое повышение эффективности производства. Мероприятия, направленные на организационное совершенствование в качестве целевых комплексных программ, включаются в стратегический план и в состав плана технического и организационного развития производства. Задача этих планов – обеспечить неуклонное повышение технического уровня производства и выпускаемой продукции, уровня организации производства, труда и управления, улучшение использования материальных и трудовых ресурсов, производственных фондов и мощностей, – и на этой основе обеспечить конкурентоспособность предприятия.

План технического и организационного развития производства включает следующие разделы: создание и освоение новых видов продукции и повышение качества выпускаемой продукции; внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; совершенствование организации труда; совершенствование управления и организации производства; капитальный ремонт и модернизация основных фондов; мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива, энергии; научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы; основные технико-экономические показатели уровня производства и выпускаемой продукции.

План технического развития и организации производства разрабатывается в два этапа.

На первом этапе проводится технико-экономический анализ организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции, выявляются возможности и пути его повышения. На основании анализа в соответствии со стратегическим планом плановый отдел предприятия совместно с другими функциональными отделами и службами разрабатывает задания на год по повышению эффективности производства всеми подразделениями предприятия. Особое внимание при этом уделяется вспомогательному производству (инструментальному, ремонтному, складскому и др.), так как уровень развития его, как правило, ниже уровня развития основного производства.

На втором этапе разрабатываются мероприятия, взаимосвязанные между собой по целям, ресурсам, срокам, исполнителям, механизмам регулирования, определяются источники финансирования и рассчитывается их экономическая эффективность.

План технического и организационного развития предприятия является основанием для планирования показателей производительности труда, численности персонала, издержек производства, а также показателей, характеризующих экономию трудовых, материальных и финансовых ресурсов, полученную в связи с внедрением организационно-технических мероприятий.

Методы экономического обоснования различных организационно-технических решений, планируемых с целью повышения эффективности производства, базируются на общем подходе: по каждому направлению определяются источники экономического эффекта, рассчитываются количественные составляющие экономического эффекта, определяется влияние каждого мероприятия на важнейшие технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Источники экономического эффекта по отдельным направлениям научно-технического прогресса приведены в таблице 21.

Таблица 21 – Источники экономического эффекта от внедрения
организационно-технических мероприятий на предприятии

5. Расчет экономического эффекта от внедрения
организационно-технических мероприятий.
Логистические издержки, их оценка и планирование

По каждому мероприятию, включенному в план организационного совершенствования, должна определяться экономическая эффективность от внедрения его в производство. В расчетах эффективности определяется влияние внедрения мероприятия на рост объема производства и производительность труда, экономию численности персонала и фонд заработной платы, снижение себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельность производства, улучшение использования основных фондов и производственных мощностей, повышение показателей технико-организационного уровня производства и технического уровня выпускаемой продукции.

Прирост прибыли в плановом году (Δ П_пл) от производства новой продукции определяется по формуле

Δ П_пл = (Ц_пл – С_пл) ВП_пл – (Ц_б – С_б) ВП_б,

где Ц_пл, С_пл – цена и себестоимость производства единицы новой продукции в плановом году, р.;

Ц_б, С_б – цена и себестоимость производства единицы заменяемой продукции в базисном году, предшествующем внедрению новой продукции, р.;

ВП_пл – объем производства новой продукции в планируемом году, ед.;

ВП_б – объем заменяемой продукции в базисном году, ед.

Планируемое снижение себестоимости (Δ С_пл) от внедрения новой технологии, техники, организации производства и труда, механизации и автоматизации определяется по следующей формуле:

Δ С_пл =

где С_пл, С_б – себестоимость единицы продукции в плановом году и базисном году, предшествующем внедрению достижений науки и техники, р.;

ВП_пл – объем производства продукции в плановом году, ед.;

z – число мероприятий.

Определение общей экономической эффективности улучшения организации осуществляется путем реализации ряда последовательных этапов (рисунок 33).

Рисунок 33 – Основные этапы определения экономической эффективности
совершенствования организации производства

Общий экономический эффект от внедрения организационного мероприятия (Э) рассчитывается по формуле

Э = (З ₀ – З ₁) – Ен × Зм,

где З ₀ – затраты на производство продукции до реализации организационного мероприятия, р.;

З ₁ – затраты на производство продукции после реализации мероприятий, р.;

Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности;

Зм – затраты на осуществление организационного мероприятия, р.

Оценка и планирование эффективности логистической системы предполагают обоснование и учет логистических издержек. Логистические издержки составляют 20–30% стоимости продукции. Их сокращение, следовательно, значительно повышает конкурентоспособность предприятий. По оценкам специалистов использование прикладных логистических систем позволяет уменьшить материальные запасы почти на 80%, а затраты на оборудование (приспособления) – на 50% [15, с. 45].

Чаще всего эффективность логистических решений оценивается с точки зрения их влияния на общие издержки или на выручку от продаж. Можно принять решение, в результате которого общие издержки возрастут, но за счет обеспечения более качественного обслуживания произойдет увеличение выручки от продаж. Иногда решения, принятые в какой-либо области, отражаются непредвиденным ростом затрат в одной или нескольких других областях или звеньях логистической цепи. Так, изменения производственного графика, предусматривающие повышение эффективности выпуска продукции, могут вызвать колебания объема запасов готовых изделий и негативно сказаться на обслуживании покупателей.

Логистические издержки – это затраты, связанные с выполнением логистических операций, т. е. размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и т. д.

Планирование и калькулирование логистических издержек подчиняется принципу общих затрат, возникающих в связи с материальным и информационным потоками по всей логистической цепи. Анализ затрат позволяет определить эффективность логистической системы. Для этого сравниваются внутренние и внешние затраты, выполнение логистических операций разными производителями, структуры логистических затрат в собственной микрологистической системе и у конкурентов. Важной особенностью формирования логистических затрат и последующего принятия логистических решений является их реализация в рамках уровня издержек, существующего в системе. Анализ затрат предполагает учет изменения издержек, вызываемых логистическими решениями.

Кроме того, издержки рассматриваются с позиций их нарастания, как трансформация общих затрат вследствие преобразования системы. Так, появление нового звена в распределительной сети влияет на затраты по транспортировке, передаче информации, ведению переговоров, содержанию запасов, т. е. изменяет структуру издержек и их общую величину в системе.

Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью таких показателей, как величина административно-управленческих расходов; добавленная в логистических цепях стоимость; расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом товаров потребителем.

Снижение затрат, а следовательно, увеличение прибыли можно получить через различные логистические решения, например, в результате реорганизации производственных площадей, которая уменьшает издержки по внутризаводским материальным потокам. Значительные выгоды дает оптимизация складского хозяйства (компактно размещенное складское оборудование повышает производительность складских работ). Дополнительную экономию затрат приносит создание централизованных складов. Благодаря автоматизации складского оборудования существенно сокращается время, потребное для доступа к производственным материалам, со временем отпадает необходимость в промежуточном буфере при складировании, уменьшается интервал между поставкой деталей и отпуском готовой продукции. Это в ряде случаев позволяет снизить затраты на складское хранение до 20% [15, с. 415]. Сравнивая стоимость воздушных перевозок и доставки товаров другими видами транспорта (железнодорожным, морским), можно отметить, что повышенные затраты собственно авиаперевозок в дальнейшем компенсируются уменьшением расходов на складирование товаров и поддержание их в сохранности, снижением потерь, связанных с порчей, убылью товаров и др. Таким образом, изменение способа транспортировки существенно влияет на расходы по хранению товаров и общее качество услуг.

Значительную часть логистических издержек занимают трансакционные издержки, т. е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики и возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.

На этапе, предшествующем заключению сделок, к трансакционным можно отнести, в частности, издержки, обусловленные поиском информации о потенциальном партнере или ситуации на рынке, вызванные неполнотой или неточностью полученной информации, связанные с ведением переговоров (обсуждение условий контракта, выбор формы договора), необходимые для измерения качества товаров и услуг (объекта сделки), связанные с подписанием контракта (юридическое оформление сделки).

После заключения сделки возможны следующие трансакционные издержки: по мониторингу и контролю за соблюдением условий сделки, недопущением намеренного искажения одной из договаривающихся сторон информации об исполнении условий договора и их нарушения с целью получения незаконных материальных выгод; по защите прав собственности (судебные, арбитражные расходы, затраты времени и ресурсов для восстановления нарушенных в ходе исполнения контракта прав); по защите от третьих лиц (затраты на защиту от претензий налоговых, таможенных органов на часть полезного эффекта, полученного в результате сделки).

Одной из отличительных черт оценки логистических издержек выступает требование учета движения материальных потоков и обслуживания покупателей. Система идентификации логистических затрат должна осуществлять раздельный анализ затрат и доходов, имеющих отношение к покупателю, рыночному сегменту или каналу распределения, т. е. оценка и анализ затрат должны ориентироваться на конечный результат.

Группировка логистических затрат базируется на выделении основных функций (закупка, производство, распределение, транспортировка, складирование, сервис).

В микрологистических системах управление затратами предполагает, главным образом, соблюдение запланированных объемов затрат по выполнению заказов и поиск резервов снижения затрат, что достигается совершенствованием продукции, технологического процесса ее изготовления и организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта и сервиса.

Затраты на производство целесообразно контролировать при производственном потреблении ресурсов, т. е. там, где происходит производственный процесс или ведется его обслуживание. В связи с этим появились такие объекты анализа, планирования и учета затрат, как места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности.

К местам возникновения затрат в микрологистических системах относятся рабочее место, машина, станок, конвейерная линия – объекты нормирования, планирования и учета затрат для контроля и управления затратами производственных ресурсов, аналитического учета затрат на производство по элементам затрат и статьям калькуляции.

Центры затрат – это первичные производственные и обслуживающие подразделения, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, сопоставимым уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделением, участком) или быть ее подразделением. Условием выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Руководитель центра затрат отвечает за величину и эффективность затрат в своем производственном подразделении. Группирование затрат по центрам сопряжено с дополнительными учетно-вычислительными работами, поэтому целесообразность их введения должна оцениваться с точки зрения полезности дополнительной информации о затратах производства.

Центры затрат, как и места возникновения затрат, классифицируются по отношению к процессу производства на производственные и обслуживающие.

С развитием производственных отношений и, соответственно, теорий управления производством и затратами появилось понятие «центр ответственности». В современной трактовке под центром ответственности подразумевается подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности данного подразделения [15, с. 418].

Существует четыре типа центров ответственности: затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Данная классификация основывается на критерии финансовой ответственности их руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности. В отечественной практике на предприятиях организуются в основном центры затрат и центры доходов, в отдельных случаях – центры прибыли. Центры инвестиций встречаются крайне редко.

Центры ответственности и центры затрат могут полностью совпадать. Например, цех и участок являются центрами обоих видов. В то же время цех состоит из нескольких участков и, являясь центром ответственности за затраты, охватывает несколько центров затрат (участков).

По отношению к процессу производства центры ответственности классифицируются на основные и функциональные. Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты входящих в него цехов, цех – за затраты входящих в него участков, участок – за затраты бригад. Функциональные центры распространяют контроль на многие места возникновения затрат, если последние формируются под влиянием данных центров. Функциональными центрами ответственности являются ремонтно-строительный цех, отвечающий за изготовление тары, транспортный цех – за перемещение продукции между цехами предприятия, информационно-вычислительный центр – за информационные потоки, производственно-диспетчерская служба – за ритмичность производства, юридическая служба – за соблюдение условий договоров.

Создание центров ответственности мотивируется возможностью более четко организовать контроль и регулирование затрат в осуществлении функции управления, обеспечить персонифицированную ответственность за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса сводится к сопоставлению достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализу причин отклонения, установлению ответственных за эти отклонения и принятию необходимых корректирующих мер.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат целесообразно планировать и учитывать по центру ответственности только те затраты, на которые руководитель данного центра может оказывать значительное влияние. Во многих случаях ответственность за определенную статью расходов можно разделить. Например, стоимость материалов изменяется в зависимости от количества используемых материалов (ответственность несет начальник производственного цеха) и за счет варьирования цены (ответственность лежит на руководителе отдела снабжения). Следовательно, при выявлении отклонений фактических затрат от запланированных ответственность за это должна персонифицироваться, так как лицо, не обладающее полномочиями по контролю затрат, не может отвечать за их уровень.

В современной логистической системе управление затратами является частью управления финансовыми потоками и бюджетирования затрат, что предполагает построение на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования на предприятии целесообразно формировать сквозную систему из функциональных бюджетов (фонда оплаты труда, материальных затрат, топливно-энергетических ресурсов, амортизации, прочих расходов).

Эффективность логистических решений возрастает при правильном установлении логистических затрат. Их можно классифицировать по различным признакам.

В зависимости от объемов производства и масштабов логистической деятельности затраты разделяются на переменные и постоянные. Переменные логистические затраты изменяются пропорционально масштабам логистической деятельности (затраты на автомобильное топливо, упаковку). Постоянные логистические затраты в определенных границах логистической деятельности остаются относительно неизменными (затраты на хранение запасов на складе, экспедирование, информационно-компьютерную поддержку). Группировка затрат на постоянные и переменные дает возможность более эффективно решать такие логистические задачи, как целесообразность дополнительного выпуска продукции, выполнение дополнительного заказа по сниженной цене, производство своими силами или приобретение на стороне комплектующих изделий либо полуфабрикатов, определение оптимальных размеров партии деталей, выбор из различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.

Вместе с тем вопрос о том, производить или закупать, необходимо подвергать тщательному качественному анализу для изучения возможности более эффективного использования в перспективе имеющихся производственных мощностей. В связи с этим рассматриваются следующие альтернативные решения:

· целесообразно сохранить свободные производственные мощности (например, в ожидании экономического подъема производства);

· выгодно перейти на закупку комплектующих, неиспользуемые оборудование и площади сдать в аренду, а свободные мощности переключить на производство более рентабельной продукции;

· закупка комплектующих может потребовать сокращения работников предприятия, социальные последствия которого необходимо учитывать.

При оценке логистических затрат принимается в расчет редкость ресурсов и рассматривается возможность их альтернативного использования. Предполагается, что применение ресурсов в одних целях исключает их направление на другие цели. В любой логистической системе приходится делать выбор между двумя или несколькими решениями. Отдавая предпочтение одному из них, предприятие несет не только затраты, связанные с его реализацией, но и потери, вызванные упущенными доходами от неиспользования альтернативных возможностей. Издержки фирмы по реализации выбранного варианта решения, суммированные с издержками упущенных возможностей, определяются как экономические издержки [15, с. 424].

Для более точного определения издержек логистической системы и эффективного управления ими важно иметь представление о конечных результатах ее функционирования, в связи с чем особое значение приобретает миссия логистической системы. Как отмечалось, она представляет собой совокупность целей обслуживания покупателей, достижение которых должно обеспечиваться системой в конкретном товарном (рыночном) аспекте. Миссии могут быть определены в терминах особенностей обслуживаемого рынка, товара, ограничений затрат и возможностей сервиса. По своей природе миссия выходит за рамки традиционных границ деятельности предприятия.

Успешное достижение целей, определяемых миссией, подразумевает использование исходных ресурсов из различных функциональных областей и центров ответственности (деятельности) предприятия.

Таким образом, эффективная система расчета логистических издержек подразумевает определение общих затрат системы по достижению целей логистики (результата работы системы) и затрат на различные исходные ресурсы, необходимые для этих целей. В последнее время возрастает интерес к методу решения этой проблемы, известному как калькулирование издержек миссии. Как метод расчета затрат и бюджета калькулирование издержек миссии представляет собой полную противоположность традиционным методам. При его использовании бюджет той или иной функции определяется в соответствии с требованиями миссий, которые он обслуживает. Данный подход особенно эффективен, если дополняется анализом выгодности клиента. Клиенты с низкими объемами закупок, как это не парадоксально, могут быть выгодны, пусть не по показателю общих средних затрат, но в плане прироста издержек их обслуживания.

Таким образом, управление финансовыми потоками с использованием принципов логистики повышает эффективность товародвижения, помогает решать стратегические и тактические задачи функционирования производственно-экономических систем, способствует оптимизации финансовых потоков, снижению издержек производства и обращения, дает возможность рационализировать использование финансовых ресурсов, обеспечивая финансовую устойчивость и платежеспособность, снижая финансовые риски участников логистического процесса.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы сущность, задачи и методы организационного проектирования?

2. Какие стадии проходит проектирование организации производства?

3. Что представляет собой организационный проект предприятия и каковы его составляющие?

4. Каким образом осуществляется организационное совершенствование на предприятиях?

5. В чем заключается суть системного анализа организационного состояния производственной системы (показатели, методы)?

6. Что представляют собой содержание и этапы разработки плана технического и организационного развития производства предприятия?

7. Каковы направления организационного совершенствования и источники экономического эффекта от их внедрения?

8. На какие основные этапы разделяется процесс определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации производства?

9. Как определяется экономическая эффективность влияния внедрения мероприятий плана технического и организационного развития производства предприятия на снижение себестоимости продукции и рост прибыли?

10. Каковы основные принципы и подходы к оценке и планированию эффективности логистической системы предприятия?