Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Конфликты в организации




Руководитель практически постоянно находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликту, либо сам непосредственно вовлечен в конфликтные ситуации.

Конфликт – это воспринимаемая несовместимость действий и целей, когда выигрыш для одной стороны является проигрышем для другой. Конфликты являются неотъемлемой частью жизни организации. Взаимо-действие людей на межличностном, групповом, организационном уровнях довольно часто приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Организации, в которых отсутствуют конфликты, обречены на угасание. Противоречия являются проявлением неравнодушия, решимости и от-ветственности. Когда они распознаются и анализируются, то могут стиму-лировать улучшение отношений между людьми. Проблемы организации не могут быть осознаны и разрешены в бесконфликтной среде.

Современный менеджмент предлагает три взгляда на природу и роль конфликта в организации. С точки зрения первого подхода, конфликты в организации являются неизбежными и способов полного их устранения не существует. Работа одной группы людей всегда создает проблемы для другой (исполнители и контролеры, например), одни цели организации (увеличение объемов продаж) могут противоречить другим (повышение качества проду-кции). Если конфликт неразрешим, то попытка его предотвратить может привести к последствиям худшим, чем сам конфликт. В этом случае лучше всего принять факт неразрешимости конфликта. Менеджеру приходится огра-ничиваться действиями, позволяющими контролировать ход конфликтной си-туации, не пытаясь ее предотвратить.

Вторая концепция основана на допущении, что организационные конфликты можно и нужно предотвращать. Для этого необходимо предо-ставить сотрудникам возможность более тесного взаимодействия и разработать планы и процедуры, направленные на достижение общих целей. Слишком высокий уровень конфликтности создает угрозу эффективности организации, поскольку отсутствие согласия по многим вопросам, отказ принимать во вни-мание интересы других могут вызвать отток клиентов, потери времени, невоз-можность реализовать инновационные проекты.

Третья концепция признает необходимым поддерживать оптимальный уровень конфликтности в организации, но при условии, что столкновения носят конструктивный характер и позволяют из множества альтернативных подходов и решений выбирать наилучший. Менеджерам необходимо различать рациона-льные и иррациональные конфликты.

Рациональными конфликтами называют конфронтацию между индивидами или группами, которая повышает результативность и содействует развитию организации.

Иррациональными конфликтами называют любой вид взаимодействия между людьми или группами, который снижает эффективность организации и препятствует достижению ее целей. Исследователи считают, что рациональные конфликты должны поощряться, а иррациональные – устраняться.



Оптимальным считается такой уровень рациональной конфликтности, который повышает эффективность организации, стимулирует качество и инно-вационную активность, позволяя существенно улучшить показатели деятель-ности компании и ее конкурентоспособность на рынке.

Практическое отсутствие конфликтов представляет угрозу для орга-низации по следующим причинам:

· не происходит выявления разных мнений и развития идей через стол-кновение позиций;

· конструктивное сотрудничество подменяется конформизмом, демон-страцией единодушия;

· сотрудники не знают или игнорируют мнение друг друга;

· любые изменения, включая внедрение новшеств или модернизацию, могут быть затруднены или даже невозможны;

· затрудняется адаптация к изменяющимся условиям внешней среды.

На практике многие менеджеры стремятся исключить все виды конфли-ктов, считая их отсутствие показателем эффективного управления и признаком профессионализма руководителя. Негативное отношение к конфликтам остает-ся частью традиционной организационной культуры. Интеракционистский под-ход считает конфликт неотъемлемой частью преобразований и фактором эффективности организации, требуя от менеджмента профессионализма в упра-влении конфликтом (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Традиционный и интеракционистский подходы к конфликту

 

Традиционный подход Интеракционистский подход
Конфликтов можно избежать Конфликты неизбежны
Конфликты провоцируют скандалисты, хвастуны и ин-триганы Конфликты порождают структурные факторы: кадро-вая политика, организация работы с персоналом, моти-вационная система, управленческая иерархия, модель карьеры, коммуникационные сети, стиль руководства
Управление конфликтами до-лжно способствовать реализа-ции намеченного пути или подчинению существующим правилам Руководитель должен содействовать появлению кон-фликтов в организации и управлять ими, поддерживая оптимальный уровень конфликтности, чтобы успешно осуществлять организационные изменения
Ответственность за возникно-вение конфликта возлагается на подчиненных Сотрудников не обвиняют и не наказывают за участие в конфликтах. Ответственным за поддержание оптима-льного уровня конфликтности считают менеджера

 



 

Различают следующие виды конфликтов:

· по количеству участников – внутриличностные, межличностные, меж-групповые и организационные;

· по характеру влияния – рациональные и иррациональные;

· по характеру причин – объективные и субъективные;

· по содержанию – общественные и частные;

· по природе – формальные и неформальные;

· по ранговым различиям – горизонтальные и вертикальные;

· по количеству причин – однофакторные и многофакторные.

Внутриличностные конфликты возникают потому, что в одном человеке обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли, различные способы выражения побудительных мотивов, разного рода барьеры между целями и мотивами, положительные и отрицательные ощущения, связанные с достиже-нием цели. Все это затрудняет адаптацию человека к существующей ситуации, вызывает сомнения, стрессы, нерешительность, дискомфорт и даже депрессию.

Межличностные конфликты возникают из-за особенностей характера сотрудников и других индивидуальных различий, дефицита информации, несо-вместимости ролей и функций, стрессогенных факторов внешней среды.

Межгрупповые конфликты возникают вследствие обособления интересов рабочих групп по поводу распределения работ, вознаграждений, ресурсов, помещений, персонала. Появлению конфликтов такого рода способствуют вза-имозависимость при выполнении поставленных задач, неопределенность в рас-пределении полномочий, борьба за статус, дух соперничества.

Согласно реалистической теории группового конфликта М. Шерифа, причиной межгрупповой конфронтации является конкуренция и наличие конфликтных целей. Конкуренция оказывает положительное влияние на дея-тельность каждой группы в отдельности, усиливая единство, повышая степень организованности и сплоченности, но негативно сказывается на организации в целом. Группы необъективно оценивают результаты своей деятельности, вос-принимая их как положительные и замалчивая недостатки; снижается уровень взаимодействия функциональных подразделений; нарушаются горизонтальные коммуникации; усиливается враждебность. Межгрупповой конфликт угасает при появлении целей высшего порядка, достижение которых желательно для всех и возможно лишь при условии сотрудничества.

Организационные конфликты являются следствием иерархичности управления, громоздкой организационной структуры, существования фор-мальной и неформальной систем отношений между сотрудниками.

Конфликты в своем развитии проходят следующие стадии:

· формирование противоречивых интересов, ценностей и норм;

· превращение потенциального конфликта в реальный, когда участники осознают противоречивость своих интересов;

· конфликтные действия;

· снятие или разрешение конфликта (рис. 5.11).

 

Формирование противоречий

 

Рис. 5.11. Стадии развития конфликта

При отсутствии возможности или готовности сотрудников открыто обсу-ждать противоречия формируются скрытые конфликты, которые, в свою оче-редь, могут приводить к возникновению порочного круга: чем больше персонал старается избежать конфликтных ситуаций, тем в меньшей степени он способен конструктивно их разрешить и раскрыть в себе созидательный новаторский потенциал.

Модель конфликта как процесса включает в себя следующие элементы:

1) управленческая ситуация;

2) источник конфликта;

3) возможность возникновения конфликта;

4) реакция на ситуацию;

5) возникновение конфликта или его предотвращение;

6) управление конфликтом;

7) возникновение последствий (рис. 5.12).

 

Рис. 5.12. Модель конфликта

 

Последствия конфликтной ситуации могут быть как функциональными, способствующими достижению целей организации, так и дисфункцио-нальными. К дисфункциональным последствиям конфликта относятся:

· неудовлетворенность сотрудников, ухудшение рабочей атмосферы, сни-жение производительности труда и рост текучести кадров;

· меньшая степень сотрудничества в будущем;

· усиление групповой сплоченности и единомыслия на основе непроду-ктивной конкуренции с другими группами организации;

· формирование представления о другой стороне как о «враге», о целях другой стороны как об отрицательных, а о своих целях – как положи-тельных;

· сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сто-ронами и усиление враждебности;

· придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реа-льной проблемы.

Для эффективного управления конфликтной ситуацией используют структурные и межличностные методы. К межличностным методам (стилям) разрешения конфликтов относят:

· уклонение;

· сглаживание;

· принуждение;

· компромисс;

· решение проблемы (рис. 5.13).

 

Решение проблемы

 

Рис. 5.13. Межличностные методы (стили) разрешения конфликтов

 

Метод уклонения подразумевает стремление уйти от конфликта, не попа-дать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не всту-пать в обсуждение вопросов, порождающих разногласия.

Метод сглаживания заключается в подавлении стремления к конфликту и основан на убеждении, что не следует обнаруживать признаков конфликтной ситуации даже в случае возникновения проблем, апеллируя к потребности в со-лидарности и командном единстве. Управленческая проблема при этом замал-чивается или игнорируется.

Метод принуждения предполагает использование различных способов влияния и власти для того, чтобы заставить принять свою точку зрения любой ценой. В этом случае возникают дополнительные риски: подавление иници-ативы подчиненных, недовольство более молодого и более образованного персонала, снижение качества управленческого анализа и управленческих решений, поскольку не все важные факторы могут быть учтены, если предста-влена лишь одна точка зрения.

Метод компромисса предполагает принятие точки зрения другой стороны, что позволяет быстро разрешить конфликт и избежать конфронтации. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагностике проблемы и ограничить круг управленческих альтернатив при принятии решений.

Метод решения проблемы заключается в готовности признать различия во мнениях и ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решения, приемлемые для всех сторон. Руководитель ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации на основе компле-ксного анализа проблемы, открытого диалога и изучения позиции сторон, приз-нания права любого сотрудника иметь свое видение ситуации и свободно его обсуждать. Такой подход является наиболее конструктивным, но требует от менеджера высокой квалификации, опыта, социально-психологической зре-лости и владения искусством работы с людьми.

К структурным методам разрешения конфликта относятся:

· разъяснение требований к работе;

· применение координационного механизма (построение управленческой иерархии, цепи команд, определение полномочий);

· использование средств интеграции (служб, осуществляющих связь меж-ду функциональными подразделениями, межфункциональных групп, целевых групп, совместных собраний и совещаний);

· установление общеорганизационных комплексных целей;

· использование системы вознаграждений;

· разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности, процедуры и правила).

В зависимости от конкретных параметров конфликтной ситуации ме-неджеры могут использовать такие приемы преодоления конфликтов как посредничество третьего лица, разъединение конфликтующих, благо-приятствование свободному развитию и завершению реакций, пресечение конфликта с применением жесткой официальной аргументации.

Практические рекомендации по управлению конфликтами таковы:

1) нельзя откладывать разрешение назревшего конфликта, замалчивая и усложняя проблему, так как это вызывает нежелательные последствия, лишает сотрудников душевного равновесия;

2) если конфликт неизбежен, то руководителю целесообразно выступить его инициатором, поскольку в этом случае управляемость конфликта выше, чем при стихийном развитии ситуации;

3) руководителю следует развивать способность распознавать мотивы и предугадывать поступки сотрудников, чтобы за мнимыми причинами конфликтов видеть подлинные;

4) необходимо осваивать приемы самоконтроля и учиться управлять своими эмоциями;

5) следует добиваться локализации конфликта, не допуская его усиления и вовлечения новых участников;

6) важно практиковать терпимость и уважение к позиции и точке зрения других, предоставляя возможность высказаться.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.014 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал