Организационная коммуникация

Каналы коммуникации различны: технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почта, электронная почта), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен.

Передача информации получателю – это доведение информации до получателя, что часто ошибочно принимают за весь процесс коммуникации. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают. В организации этот процесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами.

Декодирование – это перевод символов отправителя в систему понятий получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Руководитель должен находить такие способы выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного.

После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации.

Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.

Повышению эффективности межличностной коммуникации способ-ствуют:

· тщательный анализ передаваемой информации;

· использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

· правильное использование жестов, интонаций;

· внимание к проблемам других, открытость;

· установление эффективной обратной связи (в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов действий подчиненных).

В процессе обмена информацией могут возникать шум и пробелы. Пробел – это потеря части (фрагмента) информации в процессе ее передачи. Шумомназывают искажение смысла передаваемой информации. Причиной шума может быть механическая неисправность (например, плохое качество печати), различия в уровне образования участников процесса (если одна
из сторон не понимает терминологию или трактует ее по-своему), разница
в восприятии и т.д. Избежать такого рода помех в организационной комму-никации практически невозможно. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шума и способы его устранения.

Коммуникативные потоки многообразны. Их формируют следующие виды коммуникации:

· внутренняя и внешняя;

· формальная и неформальная;

· межличностная и организационная;

· горизонтальная, вертикальная и диагональная (рис. 4.5).

Рис 4.5. Виды коммуникации

Внешняя коммуникация – это обмен информацией между организацией
и внешней средой. Внутренняя коммуникация возникают внутри организации между различными уровнями управления и функцииональными подразде-лениями.

Формальной является коммуникация, которая определяется органи-зационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Она планомерно создается руководством для эффективной реализации целей организации.

Неформальная коммуникация возникает стихийно и является каналом распространения слухов. Посредством слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, поэтому руководители нередко пользуются ими для распространения определенных сведений, позво-ляющих смоделировать возможные последствия управленческих решений.

Исследования показывают, что слухи чаще всего оказываются точными
(на 80–90 %), если относятся к событиям в самой компании: предстоящим увольнениям, перемещениям по карьерной лестнице, реорганизациям, дис-циплинарным взысканиям, взаимоотношениям между сотрудниками и внутри управленческой команды. Уровень точности снижается, когда речь идет о передаче по неформальным каналам личной или эмоционально окрашенной информации. Но, независимо от степени достоверности, любые слухи, будь их воздействие положительным или отрицательным, являются влиятельным фактором функционирования организации.

Межличностная коммуникация – это общение между людьми. Ее важ-нейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Межличностные отно-шения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу.

Организационная коммуникация предполагает обмен информацией внутри организации между ее функциональными подразделениями и уровнями управления. Участники такой коммуникации образуют коммуникативную сеть, соединяющую подразделения организации с помощью коммуникативных потоков. Главная задача менеджера при создании и управлении организационной коммуникацией – формирование и совершенствование информационных потоков, а не передача конкретного сообщения.

Коммуникативная сеть организации включает горизонтальные, верти-кальные и диагональные связи.

Вертикальная коммуникация устанавливается между руководителем и исполнителями. Примером такого рода связи является цепь команд от руководителя к исполнителям или предоставление подчиненными отчетной информации. Вертикальная коммуникация используется для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю).

Горизонтальная коммуникация существует между функциональными подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Она включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производства, рекламы и др.

Диагональная коммуникация – это обмен информацией с подразделениями других уровней, не связанных отношениями соподчинения, т.е. не относящихся к одной вертикали власти.

Важным фактором, влияющим на коммуникативный процесс, является конфигурация коммуникативной сети. Коммуникативная сеть – это определенный способ соединения с помощью информационных потоков участвующих в процессе коммуникации индивидов (или элементов).

При решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач наилучших результатов быстрее всего можно достичь, используя централи-зованные системы передачи сообщений. В этом случае коммуникация осуществляется через руководителя группы, который всегда находится на пересечении всех направлений общения. Такая конфигурация коммуника-тивной сети называется «колесом» (рис 4.6).

Рис 4.6. Виды коммуникативной сети

«Колесо» представляет собой наиболее централизованный тип коммуника-ционных сетей с лидером и координатором в центре взаимоотношений. Информация всегда исходит из центра. В этом случае легко достигается высокая скорость и точность передачи информации, однако при этом нередко подавляется инициатива исполнителей. Качество выполнения работ обуслов-лено той информацией, которая поступает от лидера. Возможны злоупотреб-ления и манипуляции со стороны недобросовестного руководителя, который имеет возможность просеивать информацию в своих интересах. Такая сеть эффективна в небольшой группе (до 10 человек). Если число сотрудников возрастает, руководитель начинает страдать от информационных перегрузок и не способен качественно обработать всю информацию.

К категории иерархических централизованных сетей относятся и такие разновидности сетевых конфигураций, как «цепочка» и «шпора». Особенность сети «шпора» заключается в том, что между руководителем и подчиненными появляется информационный посредник, занимающий должность первого заместителя, помощника, референта или секретаря. Такая сетевая конфигурация требует профессионализма и добросовестности сотрудников, опосредующих информационные потоки.

При решении сложных задач, требующих учета мнения всех членов группы, а также в небольших организациях с гибкой структурой управления более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, конфигурациям коммуникативной сети. При максимально децентрализованном типе сети («круг», «все каналы») все члены группы имеют равное число коммуникативных связей, право лидерства признается за несколькими людьми, поощряется обмен фактами, точками зрения и впечатлениями. Все это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллек-тиве, повысить эффективность работы проблемно-целевых групп, добиться лучших результатов при проведении совещаний, в работе комиссий и комитетов за счет эффекта синергии и активизации творческой активности сотрудников. Тем не менее такая коммуникация характеризуется замедленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием единого руководства.

Если в организации необходимо совершенствование коммуникации, то менеджерам целесообразно начинать изменения с анализа действующей коммуникативной сети. Выбор на практике той или иной ее конфигурации определяется целями и задачами, стоящими перед группой.