Методы принятия управленческих решений

Менеджеры используют три группы методов принятия управленческих решений:

1) неформальные (эвристические);

2) количественные;

3) коллективные (рис. 4.12).

Рис. 4.12. Группы методов принятия управленческих решений

Неформальные методы управленческих решений представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора оптимальных управ-ленческих альтернатив в условиях неопределенности на основе рационального анализа с учетом прошлого опыта и интуиции руководителя. Такие решения являются более гибкими, чем выработанные с использованием формализо-ванных количественных процедур и компьютерных программ, принимаются оперативно, но не гарантируют получения наилучшего результата: может подвести интуиция, недостаточный или неактуальный в новых условиях управленческий опыт, недостаточные аналитические способности менеджера.

Количественные методы основаны на компьютерной обработке больших массивов данных и предполагают выбор оптимальных решений с помощью экономико-математических моделей. К такого рода методам относятся: линейное моделирование; статистические вероятностные, динамические и статические модели; теория игр, теория очередей и др.

Процедура разработки оптимального решения с использованием количественных методов принимает следующий вид:

1) постановка цели и выбор критериев эффективности;

2) количественное измерение факторов, воздействующих на проблемную ситуацию;

3) построение математической модели изучаемого объекта (процесса);

4) количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

5) проверка адекватности модели и найденного решения;

6) корректировка и обновление модели.

Коллективные методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполнителей
и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и иннова-ционных решений.

К категории коллективных методов управленческих решений относятся:

· мозговой штурм;

· конференция идей Гильде;

· сессия жужжащих голосов («Дискуссия-66»)

· метод 635;

· метод Дельфи;

· японская кольцевая система

· синектика;

· метод «ТИЛМАГ»;

· метод фокальных объектов;

· метод гирлянд случайностей и ассоциаций;

· анализ раздражающего слова;

· пул мозговой записи;

· опрос с помощью карточек;

· метод коллективного блокнота;

· идейная инженерия;

· триггерная техника;

· метод контрольных вопросов и др.

Мозговой штурм (brain-storming) – это метод групповой работы, позво-ляющий находить новые альтернативные варианты решений в проблемной ситуации. Позволяет решать причинные (что вызвало падение спроса на продукцию фирмы?), аналитические, синтетические (как увеличить продажи
в условиях рецессии?) проблемы и проблемы выбора (какой из способов продвижения товара на рынок выбрать?).

Метод предполагает осуществление трех стадий: подготовки, проведения мозгового штурма, оценки идей специальным комитетом. На этапе подготовки формулируется проблема, отбираются участники (идеологи), назначается организатор (ведущий).

Классический мозговой штурм занимает от 30 мин до 2–3 часов и включает в себя:

1) изложение проблемы руководителем (суть проблемы, цель работы, наиболее важные ограничения, что уже сделано для решения проблемы) около 5 мин;

2) выдвижение идей группой (высказывание спонтанных предложений
по решению проблемы со стороны участников) – до 30 мин;

3) отбор идей руководителем (изучение и селекция предложений для дальнейшей разработки, преобразование идей в форму вопроса «как?») – в течение 20 мин;

4) развитие идей группой (рассмотрение отобранных идей, совместная разработка под руководством организатора и в рабочих группах, обобщение результатов) до 60 мин (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Этапы мозгового штурма

На заключительном этапе оценочный комитет отбирает пригодные для непосредственного использования идеи, отсеивает очевидно непригодные и определяет те предложения, которые могут быть использованы после их доработки.

Правилами проведения эффективного мозгового штурма являются:

· активность руководителя, его умение сформулировать цель и направить участников на поиск творческих решений, переводя критические замечания (Это слишком затратно) в форму вопроса (Как снизить затраты?);

· неформальная обстановка, атмосфера открытости, творческой раскрепощенности участников;

· привлечение в группу как специалистов, так и «профанов», которые могут мыслить нестандартно, не знают существующих ограничений и являются катализатором идей для специалистов;

· ограничение числа участников (не более 7–12 человек);

· ограничение времени (стресс стимулирует умственную деятельность);

· размещение участников по принципу круглого стола;

· запрет на критические высказывания и фразу Это невозможно;

· отказ от установления авторства идей;

· ведение записей идей и решений.

Помимо классического, применяют такие разновидности мозгового штурма, как анонимный, дидактический, деструктивно-конструктивный, технику созидательного сотрудничества, метод «а также».

Анонимный мозговой штурм предполагает проведение более продол-жительного подготовительного этапа (2–3 дня), в течение которого участников знакомят с проблемой и предлагают, поработав индивидуально, сформули-ровать предложения и идеи, записать их и передать руководителю. На втором этапе (развитие идей в течение 30 мин) организатор представляет группе одну идею за другой, не называя авторов, а участники штурма стремятся развить предложенные решения. На этапе отбора идей руководитель изучает и отбирает идеи, преобразуя их в решения типа «как?».

Дидактический мозговой штурм («техника Лита») отличает то, что на начальном этапе групповой работы о точной постановке проблемы знает только организатор (ведущий), представляющий ее идеологам поэтапно (сначала общие аспекты, затем особые условия) в течение нескольких предварительных заседаний. Продолжительная стадия ознакомления участников с особыми условиями проблемы (в течение недели), предоставление времени на индивидуальную работу позволяют добиться более взвешенных и продуманных решений во время мозгового штурма (30 мин).

При использовании деструктивно-конструктивного мозгового штурма на первом этапе обсуждения выявляются явные и скрытые недостатки существующего решения проблемы, а на втором – осуществляется поиск новых и лучших идей по устранению выявленных недостатков.

Технику созидательного сотрудничества отличает чередование стадий групповой и индивидуальной работы. После относительно краткого мозгового штурма (в течение 10–15 мин), участникам предоставляется перерыв
(5–10 мин) для индивидуального обдумывания, поиска и записи допол-нительных предложений или модификации существующих. Далее группа вновь собирается, чтобы вместе с руководителем осуществить развитие идей и предложений (60 минут).

Метод «а также» – это такой вариант мозгового штурма, который предполагает основательное обсуждение группой любой высказанной идеи до того, как будут выдвинуты новые предложения. Дискуссия должна в первую очередь выявлять положительные аспекты высказанных идей.

Конференция идей Гильде предполагаетосуществление следующих этапов:

1) организация конференции (подбор участников и формирование групп)
в течение 1–2 дней;

2) изложение руководителем проблемы и существующих при ее решении ограничений, постановка цели и задач (10 мин);

3) выработка идей и предложений участниками (индивидуально) и их фиксация в протоколе без указания авторства после доброжелательного обсуждения (45 мин);

4) изучение и отбор идей и предложений руководителем для дальнейшей обработки (20 мин);

5) разработка идей и предложений с преобразованием в форму «как?» специально сформированной рабочей группой (рис. 4.14).

В работе такой конференции участвуют не только опытные специалисты, хорошо изучившие данную проблему, но и новички, свободные от стереотипов традиционных решений. Важно создать доброжелательную атмосферу и привлечь к руководству процессом обсуждения демократичного руководителя
с навыками командной работы, способного играть роль равного среди равных.

Рис. 4.14. Этапы проведения конференции идей Гильде

Метод «Дискуссия-66» (сессия жужжащих голосов) позволяет добиться эффекта максимального участия при обсуждении проблем большим собранием. Он включает три этапа:

1) подготовка и проведение большого собрания участников, на котором излагается проблема и наиболее существенные ограничения решений, формулируются цель и задачи обсуждения (3–4 дня);

2) формирование групп (6 человек, которые выбирают ведущего, прото-колиста и спикера), работа по выдвижению идей и предложений
(10 мин);

3) представление решений спикерами групп на продолжающемся общем собрании, обсуждение и развитие поданных идей, выработка пред-ложений (30–40 мин).

При использовании метода 635 на общем совещании, куда приглашаются специалисты, новички и менеджеры, создаются группы по шесть человек для анализа и четкой формулировки заданной проблемы (этот подготовительный этап занимает до 10–15 мин). Затем на стадии разработки каждый участник группы в течение 5 мин заносит в специальный формуляр три предложения по решению проблемы и передает свой формуляр соседу. Последний, приняв
во внимание предложения своего предшественника, записывает под ними свои решения. В течение 30 мин каждый участник успевает заполнить шесть формуляров, передаваемых по кругу. Таким образом в одной группе можно получить до 108 предложений. На завершающей стадии руководитель анализирует и отбирает лучшие идеи для совместной разработки предложений управляемой рабочей группой.

Метод Дельфи представляет собой процесс многоуровнего анкетирования экспертов по данной проблеме. На первом этапе от 5 до 20 участников независимо друг от друга в течение 14 дней разрабатывают и представляют письменные предложения. На втором этапе список решений, очищенный от повторов, рассылают участникам опроса для новых разработок или дополне-ний к уже существующим. На третьем этапе эксперты оценивают поступившие предложения по различным критериям (срокам реализации, окупаемости, издержкам и т.д.). Составляется выборка предложений для возможного группового обсуждения в дальнейшем.

Японская кольцевая система принятия решений предполагает предва-рительную разработку проекта, с которым знакомят специалистов, вошедших
в составленный руководителем список. Каждый эксперт должен рассмотреть предлагаемое решение и предоставить свои замечания в письменном виде. Затем проводится совещание, как правило, в кругу экспертов, чье мнение не вполне понятно руководству или отличается своей оригинальностью. Если в результате обсуждения индивидуальные решения не совпадают, составляется вектор предпочтений. Для формулировки окончательного решения исполь-зуются следующие подходы:

· принцип диктатора (принимается предложение одного лица);

· принцип большинства голосов (выбирают решение, у которого больше сторонников);

· принцип Курно (при отсутствии коалиции приемлемым считают решение, которое отвечает индивидуальным предпочтениям всех экспертов, не ущемляя интересов ни одной из сторон);

· принцип Парето (при формировании коалиции принимают решение, которое отвечает общей цели и которое невыгодно менять ни одному их участников);

· принцип Эджворта (в случае формирования нескольких коалиций принимают решение, которое не наносит ущерба ни одной из сторон).

Для стимулирования творческой деятельности часто используется предложенный У. Гордоном (США) метод синектики. В его основе – класси-ческий мозговой штурм, но в данной версии он осуществляется постоянной группой из 5–7 человек для накопления опыта подобной работы, допускает критику предложений и предполагает обязательное использование приема аналогий. Поиск управленческих решений посредством синектики осуществляется так:

· на первом этапе формируется группа, состоящая из непосредственных разработчиков проблемы (профессионалов) и сотрудников, знакомых
с проблемой (полупрофессионалов), происходит знакомство с содержа-нием и структурой проблемы, ограничениями для возможных решений;

· на втором этапе проводят синектическое заседание, т. е. мозговой штурм с использованием метода аналогий (отчуждения содержания проблемы), с последующим критическим рассмотрением предложений и их усовершенствованием группой;

· на третьем этапе на основе анализа и отбора идей руководителем формируются подходы к разрешению управленческой проблемы.

Во время синектических заседаний ведущий, прошедший специальную профессиональную подготовку, должен контролировать процесс обсуждения, постоянно вмешиваясь в дискуссию. Техника отчуждения основана на созна-тельном удалении (абстрагировании) от конкретных характеристик проблемы при помощи приема аналогий:

· прямой (как решаются задачи, похожие на данную?);

· личной (войти в образ заданного объекта, рассуждая, как он);

· символической (сформулировать в двух словах образное определение сути задачи);

· фантастической (как эту задачу решили бы сказочные персонажи).

Метод «ТИЛМАГ» (трансформация идеальных элементов решения с помощью матриц образования по ассоциации и общности) вместо аналогий, используемых в классической синектике, предлагает рациональный метод поиска новых ассоциаций из попарного соединения понятий, которые являются элементами решения. На ассоциативном мышлении строится и метод фокальных объектов, сущность которого – в перенесении признаков случайно выбранных объектов на рассматриваемый процесс или явление. При этом совершенствуемый объект находится в фокусе внимания, что и позволяет считать его фокальным.

Развитием данного подхода является метод гирлянд случайностей и ассоциаций, который предполагает создание последовательности синони-мичных по отношению к исследуемому объекту понятий (гирлянд) и по-очередное присоединение к объекту и его синонимам случайных признаков. Процесс завершается, когда появляется новая идея (нового товара или технической конструкции).При использовании метода анализа раздража-ющего слова группа выбирает 10–12 случайных предметных понятий (например, открыв энциклопедию на любой странице), формируя ассоциа-тивные цепи. Они и становятся раздражающими словами, позволяющими вызвать творческие решения.

Пул мозговой записи предполагает внесение предложений по решению выявленной проблемы в специальные формуляры на заседании группы
из 4–8 человек. В начале заседания на середину стола («пула») кладут формуляр с заранее сформулированными руководителем проектными реше-ниями. Участники заполняют персональные формуляры своими идеями (количество предложений не ограничено). Обработанные формуляры отправ-ляют в «пул», из которого его может извлечь любой другой член группы, чтобы вдохновиться новыми предложениями и дополнить их. Для того чтобы каждый участник мог распознать обработанный им формуляр, используют бланки разных цветов или с броскими надписями (цифровыми обозначениями).

При проведении опроса с помощью карточек участников группы собирают в спокойной обстановке, где им ничто не помешает (база отдыха, загородный клуб) и знакомят с проблемой, записав ее суть на доске или карточке. Затем
в течение 10–45 мин участники анонимно записывают свои идеи или критические замечания на одну карточку. После опроса карточки группируются по предметному содержанию, идеи и предложения изучаются руководителем. Лучшие предложения отбираются для реалиизации методом «как?» и разработки программы решения проблемы.

Метод коллективного блокнота исключает необходимость выбора времени и места для проведения группового заседания. Членам группы выдаются блокноты для записи идей, содержащие формулировку и точное описание проблемы. Каждый участник должен ежедневно фиксировать все идеи по данной проблемы в своем блокноте. Через месяц все блокноты передают координатору, который систематизирует и резюмирует полученный материал, извлекая принципиальные решения. Результаты анализа могут предлагаться для последующего изучения и обсуждения всеми участниками.

Метод идейной инженерии позволяет при решении управленческой проблемы учесть и обработать идеи сотрудников функционального отдела или предприятия в целом благодаря чередованию коротких дискуссий в группах из 4–6 человек и фазы записи предложений и идей (5–10 мин дискуссии, затем 5–10 мин записи). Применение метода предполагает проведение следующих этапов:

1) определение цели руководителем организации или отдела;

2) выбор участников;

3) анализ трудностей и причин возникновения проблемы рабочей группой, при этом все гипотезы, аргументы и предположения записываются на карточки, формулируются как вопросы и передаются участникам для осуществления следующего этапа;

4) сбор предложений по решению проблемы и фиксация их на карточках;

5) составление согласованной программы действий после проверки и оценки предложений специалистами.

Триггерная техника используется для поиска новых идей. При исполь-зовании данного метода на первом этапе каждый член группы в течение нескольких минут кратко записывает свое решение по рассматриваемой проблеме, после чего участники по очереди излагают свою позицию. Одинаковые решения не должны предлагаться дважды. Во время выступлений могут появиться новые предложения, которые также следует записать. Второй этап начинается с объявления новых подходов, которые не обсуждались на первом этапе.

Метод контрольных вопросов используют и индивидуально, и в процессе групповой работы. Он позволяет подвести к оптимальному решению проблемы с помощью наводящих вопросов. В практике изобретательства применяют вопросники, составленные А. Осборном, Д. Пирсоном, Г. Бушем, Т. Эйлоартом. По сути, они представляют собой определенный алгоритм действий для решения технических задач.

Выбор оптимального метода принятия управленческих решений носит ситуационный характер и определяется параметрами задачи, личностными и профессиональными характеристиками подчиненных и руководителя, организационными факторами, условиями внешней среды.