Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Природа конфлікту, його складові та види конфліктів




Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.

Конфлікт— відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зітк­нення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точ­ку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи ін­шому суб'єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в док­трину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожіс­тю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.

За своєю природою, особливостями перебігу та наслід­ками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.

За наслідками конфлікти бувають:

— функціональні — сприяють підвищенню ефектив­ності діяльності організації;

— дисфункціональні — зумовлюють зниження рів­ня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі гру­пового співробітництва, а в підсумку — зниження ефек­тивності діяльності організації;

— безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють такі типи конфліктів:

— внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурова-ність завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управлін-ня, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;

— міжособистісний — виникає при розподілі ресур­сів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а та­кож внаслідок помітних відмінностей у знаннях, квалі­фікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності пра­цівників тощо;

— конфлікт між особою і групою — породжений по­рушенням групових норм, персональних обов'язків, низь­ким рівнем культури взаємин тощо;

— міжгруповий — виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;

— конфлікт між апаратом управління (керуючою систе­мою) та виконавчим апаратом (керованою системою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недолі­ків у сфері комунікацій тощо.

Здебільшого конфлікти спричиняються:

— розходженням інтересів під час розподілу ресурсів;



— взаємозалежністю завдань;

— несхожістю цілей;

— протилежним розумінням конкретної ситуації;

— різним розумінням та сприйняттям цінностей;

— відмінностями у манері поведінки;

— неправдивою інформацією;

— незадовільними комунікаціями;

— відмінностями у життєвому досвіді;

— різкою зміною подій тощо.

Процес виникнення, розгортання конфлікту та управ­ління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.

Центральним елементом моделі є управління конф­ліктом, яке здійснюють на засадах застосування техно­логії менеджменту. При цьому для подалання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.

До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:

— ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

— згладження (погашення прагнення до конфлікту);

— примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін­шим примусовим способом);

— компроміс (зближення точок зору);

— розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолан­ня конфлікту є:

— роз'яснення вимог до роботи;

— використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, під­розділи, функції, служби тощо);

— визначення комплексних цілей організації з ме­тою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

— використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

Наслідки управління конфліктною ситуацією зале­жать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональ­ні, дисфункціональні та безрезультатні:

1. Функціональні (позитивні). Засвідчують віднов­лення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей органі­зації. Основними ознаками функціональних наслідків є:



— вироблення прийнятних рішень;

— схильність до співробітництва;

— поліпшення взаємин між працівниками, підлег­лими та керівниками тощо;

— поява нових ідей;

— виникнення додаткових альтернатив тощо.

2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про по­силення дисбалансу в колективі, перешкоджають досяг­ненню цілей організації.

Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:

— погіршенням взаємин між працівниками;

— незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;

— ослабленим співробітництвом;

— непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;

— пошуком ворогів;

— ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;

— посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єк­тами конфлікту;

— перебільшенням значення «перемоги»;

— тривалим святкуванням «перемоги» тощо.

3. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи по­зитивні результати.

Рис. 12.1. Модель виникнення конфлікту та управління ним

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал