Проблема действенности аттестации

Есть много примеров того, как организации вводят у себя систему аттестации, а через некоторое время им приходится изменять ее или вовсе от нее отказываться. В других случаях организации упорно поддерживают у себя аттестационные системы, но признают, что они неэффективны, недостаточны и нелюбимы персоналом.

Что необходимо сделать для повышения эффективности аттестации?

Для того, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:

1) определить цель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.

2) Аттестация как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.

3) Обеспечение открытого характера аттестации – чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему. Поэтому необходимо, чтобы в системе аттестации были четко обозначены критерии оценки работы (особенно при стилях «сообщить и внедрить», «сообщить и выслушать». Эти критерии должны быть (Стюарт, 1977):

- по-настоящему увязаны с успехами или неудачами в работе,

- таковы, чтобы их можно было применять, исходя из объективного, а не субъективного суждения,

- менеджеру, проводящему аттестацию, легко их применить,

- аттестуемому работнику они представляются справедливыми и разумными,

- в них выражен компромисс между требованиями данного конкретного рабочего места и более широкой применимостью в организации.

4) подготовленность менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация. Он должен не только знать структуру собеседования, те приемы и методы, которые используются для коммуникации в ходе аттестации, но понимать, что ему придется сталкиваться с целым рядом проблем, а именно:

- предвзятость – у менеджера может быть предвзятое отношение к работнику, или наоборот, он может быть очень озабочен тем, чтобы не проявить предвзятости; в обоих случаях его суждение о работнике будет искажено,

- эффект нимба – работник может пользоваться общей симпатией или наоборот, что может влиять на оценку выполняемой им работы,

- проблема контекста – трудность отграничения работы данного работника от привходящих условий и обстоятельств, в которых он работает, что особенно важно, в тех случаях, когда имеется элемент сравнения между оцениваемыми работниками,

- официальность – хотя лица, проводящие аттестацию, вероятно, постараются избежать лишней официальности, оба участника собеседования понимают, что это мероприятие официальное и от его результатов многое зависит,

- у всех показатели оказываются «немного выше среднего» - большинство работников ожидают от аттестационного собеседования подтверждения того, что у них все в порядке, и менеджеру проще всего объявить или дать понять, что аттестуемый работает по крайней мере не хуже других, или лучше многих. Гораздо труднее сообщить работнику, что он работает посредственно, так как никто не хочет быть посредственностью.

5) аттестационную систему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Бумажная работа – объем документации быстро становится обременительным, когда разработчики системы стремятся добиться согласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом на заполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить это хорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным и неприоритетным,

6) обеспечение определенного уровня стандартизации результатов собеседования – это позволит использовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организации использовать для реализации других систем управления (например, при организации профессионального обучения); достигается это за счет единых бланков собеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования, например:

v результаты за прошлый год,

v планы на будущий год,

v организация работы,

v существующие или возможные проблемы и способы их разрешения,

v курсы повышения квалификации,

v ожидания и профессиональные планы,

7) необходим контроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым и аттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобы план был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами и приоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации – одна из основных причин неэффективности системы оценки,

8) техническая подготовка включает в себя заблаговременное планирование даты собеседования и выделение достаточного для его проведения времени (не менее одного часа), причем о дате аттестации необходимо заранее (за месяц) сообщить аттестуемому сотруднику; проводить собеседование необходимо в подходящем для этой цели помещении, исключающем присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

Рекомендуемые вопросы анкеты, которую аттестуемый работник может заполнить перед проведением аттестационного собеседования:

v Какие части Вашей работы, по вашему мнению, являются наиболее важными и обеспечивают ваш наибольший вклад в компанию?

v Думаете ли вы, что некоторые из ваших навыков, опыт, или интересы не до конца используются? Можно ли изменить вашу работу, чтобы это исправить? И если да, то в чем и как?

v Встречаетесь ли вы с проблемами и трудностями на работе? Что могли бы сделать ваши коллеги, начальник или компании для улучшения положения?

v Чем вы больше всего гордитесь из того, что сделали после последнего собеседования?

v Что вам больше всего нравится в работе в нашей компании?

v Что больше всего вам не нравится в вашей работе в компании? Что вас раздражает или беспокоит?

v Что вы думаете о своей работе и своем поведении после последнего собеседования?

v Достигли ли вы норм и целей работы и поведения, согласованных на вашем последнем собеседовании?

v Что вы надеетесь достичь в течение последующих 12 месяцев?

v Что может компания сделать, чтобы помочь вам в ваших ожиданиях? Что вы хотите от компании?

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка " рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются - индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели - это ограниченный набор ключевых для сотрудница задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются с его руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.