Стили проведения аттестации

Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс (1959) выделят три возможных варианта:

- “сообщить и внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы. Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет еще достаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;

- “сообщить и выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, - после чего выслушивает реакцию. Такой порядок в некоторых случаях может привести к корректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный обмен мнениями;

- проблемно-ориентированный подход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения. Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.

При этом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в том случае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культурой организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведение собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников. Обычно у человека на работе мало с кем есть по-настоящему откровенные взаимоотношения, и у менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие (работники не любят непредсказуемого руководителя). Большой ошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод или управленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.

Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.