Нетрадиционные подходы к аттестации персонала

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

2. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

3. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве " стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится " 360-градусная аттестация".

При " 360-градусной аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки аттестуемого.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assesment Center). Это система методов (или технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита (компетентности кправленческих отношений), когда многие наблюдатели исследуют заранее определенные требования (качества) многих оцениваемых участников.

Здесь используются не новые методы, а целый конгломерат методов. Принципы Assesment-Center просты – каждый метод силен в своей области применения, но он имеет также и определенные ограничения использования. Несистемное и неструктурированное использование методов снижает их эффективность, поэтому в систему были объединены такие техники и технологии, как:

v неситуационные упражнения – бланковые интервью, биографическое интервью,

v ситуационные упражнения – практические примеры, «почтовый ящик», групповые дискуссии, конструкционные упражнения, ролевые игры,

v методы групповой и самооценки, ранжирование и самоклассификация.

Эти методы с совокупности позволяют оценить и спрогнозировать такие факторы, как:

- управление социальными процессами,

- систематизация мышления и деятельности,

- активность,

- способы самовыражения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Возможные мотивировки аттестационного процесса: исходя из потребностей управленческого контроля или исходя их потребностей развития персонала.

2. Почему организации оценивают своих сотрудников? Преимущества систематической и регулярной оценки персонала? Сложности, которые могут возникнуть при формальной оценке персонала.

3. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестации? Достоинства и недостатки аттестации.

3. От чего зависит успех аттестационного собеседования? Как должен подготовиться к аттестации руководитель? аттестуемый сотрудник?

4. Структура аттестационного собеседования; его отличие от собеседования по отбору персонала.

5. Какие методы оценки сотрудников существуют? Их сильные и слабые стороны. Чем определяется выбор того или иного метода оценки?

6. В чем смысл “нетрадиционных” методов оценки персонала? В чем заключается их преимущество перед традиционной аттестацией? Каковы недостатки этого метода?

7. Каковы перспективы психологических методов оценки персонала?

ГЛАВА 6. СИСТЕМЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Современная социально-экономическая ситуация, помимо революционных преобразований в экономике, внесла в жизнь каждого гражданина как возможности реализации своей индивидуальности, так и серьезные угрозы для его личностной целостности и устойчивости, а в перспективе – и самой жизнедеятельности.

Как фактор производства человек сейчас оказывает самое существенное влияние не только на успех, но и на саму возможность существования организации в условиях острой конкуренции. Управление человеческими ресурсами через процессы мотивации в подобной ситуации приобретает особое значение, так как позволяет не просто побудить человека работать, а делать это лучше того, что предусмотрено трудовыми отношениями. Мотивация труда фактически является основой высокопроизводительной деятельности, одновременно оказываясь одной из самых сложных и значимых проблем для деятельности современного предприятия.

С позиции теории социального управления трудовая мотивация рассматривается как управленческих процесс по формированию такой системы мотивов у работников, которая обеспечивает эффективность трудового поведения в соответствии с целями, поставленными субъектом управления.

Формируя трудовую мотивацию в желательном направлении, руководитель пользуется двумя типами воздействия на работников: непосредственным и опосредованным (см. рис.9).