Ключевые компетенции на стратегическом уровне.

Уровни зрелости компаний и методы их оценки.

Основной способ оценки уровня зрелости – самооценка. По СТБ ISO 9004: 2009 зрелая организация функционирует результативно и эффективно и достигает устойчивого успеха за счет:

Ø Понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

Ø Мониторинга изменений в организационной среде;

Ø Выявления возможных областей для улучшения и инноваций;

Ø Разработки и развертывания стратегий и политик;

Ø Задания и развертывания значимых целей;

Ø Управления процессами и ресурсами;

Ø Демонстрации веры в свой персонал, ведущей к росту мотивированности, приверженности и вовлеченности;

Ø Выстраивания взаимовыгодных отношений с поставщиками и другими партнерами.

Таким образом, определяются ответственные, задаются для них параметры уровней зрелости и привязывается система мотивации к соответствующим целям по достижению уровней зрелости. В результате образуются следующие целевые уровни:

1.первое лицо.

2.топ-менеджеры.

3.руководители центров финансовой ответственности (в том числе владельцы процессов).

Связь уровня зрелости с компетенциями.

Человек – субъект, а не объект развития. Поэтому управление персоналом – база для устойчивого развития. Уровень компетентности персонала почти линейно связан с уровнем зрелости организации. Изложенные в СТБ ISO 9004: 2009 требования реализуются различными способами, главным из которых является отражение компетентности персонала в ключевых компетенциях.

Уровень зрелости отражает накопление опыта. Рост эффективности по мере накопления опыта не является бесконечным и достигает своего пика тогда, когда работник овладел всеми тонкостями профессии. Далее эффективность начинает снижаться, что связано с появлением завышенной самооценки работников, снижением их интереса к работе и уменьшением возможности замечать проблемы в рутинной последовательности действий. Поэтому часто оказывается, что по формальному признаку с ростом компетенции растет зрелость компании, а на самом деле общая ее эффективность падает, что отражается и на показателях зрелости.

Во избежание этой проблемы необходимо организовывать мониторинг изменения компетентности работников в зависимости от их возраста и опыта работы. Наличие такого мониторинга и его результативность подтверждают уровень зрелости.

Ключевые компетенции на стратегическом уровне.

Стратегические компетенции компании основываются на теории ключевых компетенций корпорации Г.Хамела и К.К.Прахалада. Они выступают сторонниками радикального подхода – создания стратегической архитектуры, которая позволяет организации сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать внутри нее новую конкурентную отрасль. Для этого управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т.е. сочетание навыков, умений и технологий. Идти не от рынка к продукту, а от продукта к рынку.

М.Трейси и Ф.Вирсема представили 3 ценностные дисциплины, или способа, доставки потребителю той или иной ценности – производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю.

Ключевая компетенция – набор способностей, который позволяет решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает ее устойчивой при ожесточении конкуренции.