Проблемы развития организации страховой компании. 60. Понятие эффективной организации страховой компании

Определение структуры страховой компании: наиболее подходящей кажется следующая формулировка: структура — это способ организации персонала компании.

Способ организации персонала — это комплексное понятие, включающее в себя ряд элементов. В упрощенном виде структуру компании можно рассматривать как распределение функций сотрудников в производственном и управленческом процессе — горизонтальное и вертикальное разделение труда. Оно включает в себя следующие составляющие:

1. Иерархия подчиненности персонала в осуществлении практической деятельности,

2. Ответственность за принятие тактических и стратегических решений (уровни принятия решений), необходимых для ежедневного функционирования и развития предприятия,

3. Порядок выработки, преобразования и обращения информации в компании.

Приведенное выше определение структуры исходит из того, что компания как социально-экономическое образование состоит из пяти основных частей:

· персонал,

· способ организации персонала, выражаемый в должностных инструкциях и иных документах – структура компании,

· материальные и финансовые ресурсы,

· оборудование, сооружения,

· технология.

Важнейшая роль структуры компании в обеспечении ее эффективности не вызывает сомнения. Персонал не сможет выполнить поставленные перед ним задачи без грамотной системы организации предприятия, разделения труда и взаимодействия различных подразделений.

Структура компании служит инструментом для организации деятельности персонала предприятия, направленной на

· осуществление основного замысла - достижение цели компании - посредством определенной деятельности (в нашем случае - путем проведения страховых и сопутствующих им операций),

· управление и контроль за деятельностью компании,

· прогнозирование и управление развитием предприятия.

Под структурным управлением страховой компанией понимается анализ и оптимизация ее структуры и повышение эффективности и прибыльности страховой деятельности за этот счет.

Структурное управление, в основном, осуществляется за счет

· создания или ликвидации подразделений,

· изменения сферы и профиля их деятельности, а также технологии обработки информации,

· сокращения или увеличения числа сотрудников,

· найма перспективных специалистов,

· изменения должностных инструкций и полномочий персонала.

Системный подход к структурному управлению Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей современной науки об управлении, является представление предприятия как системы высочайшего порядка сложности, системы, частями которой являются люди, технология, финансовые ресурсы – т.е. использование системного подхода.

Важнейшей чертой экономических систем (и, в частности, страховых компаний) является то, что их основным элементом является человек, а процесс функционирования в общем сводится к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также принятию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений, субъектами которых являются те же люди. Поэтому при построении оптимальной структуры компании первостепенное значение имеет психология персонала, представления сотрудников о своем месте и целях в производственном процессе, а также способность эффективно и в срок выполнять поставленные задачи.

Существует два основных подхода к структуризации страховой компании - «снизу вверх» и «сверху вниз» При проведении структурной оптимизации в качестве основного должен применяться подход “сверху вниз”. Выбор этого подхода определяется приоритетом целей более высокого иерархического уровня – т.е. тех, которые актуальны для компании в целом, над целями более низкого уровня (актуальными для отдельных подразделений фирмы). В то же время, нельзя игнорировать и подход «снизу вверх». Дело в том, что именно низовые структуры страховой компании заняты практической реализацией поставленных перед компанией целей, так как именно они работают с потребителями, обеспечивая сбыт страховой продукции, а также обслуживание страхователей на стадии прохождения договора и урегулирования страховых событий. В связи с этим их интересы должны достаточно полно учитываться при построении вышестоящей системы управления страховой компании, а также при структуризации подразделений, обслуживающих сбыт, что достигается использованием подхода «снизу вверх».

Система целей страховой компании. Ориентация структуры на систему целей. С точки зрения оптимального построения структуры страховой компании, наиболее перспективным представляется метод структуризации предприятия в соответствии с системой его целей Как правило, в системе целей можно выделить основную, вспомогательные, а также побочные цели.

Для основной доли страховщиков России главная задача предприятия сводится к максимизации долгосрочной прибыли, выплачиваемой по акциям фирмы или в улучшении долгосрочного финансового результата иными способами.

Вторичные цели страховщика – это привлечение клиентов, обеспечение им страховых и нестраховых услуг нужного уровня качества и номенклатуры, эффективное инвестирование свободных средств (активов и страховых резервов), решение юридических и иных проблем, связанных с функционированием компании и т.д.

Появление побочных целей в страховой компании связано с тем, что персонал, нанимаемый на работу, ставит перед собой в общем случае совсем не те цели, которые стоят перед компанией в целом. Сотрудники стремятся к увеличению собственной зарплаты, расширению сферы собственных полномочий, власти и престижу.

Ориентация структуры компании на ее главную цель. Система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и осязаема для сотрудников главная цель компании. Поэтому главным секретом эффективной организации структуры компании является конкретизация общей цели компании применительно к каждому сотруднику предприятия, создание механизма, позволяющего ему эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также соответствующая мотивация труда.

Очевидно, что для получения достаточно высокой прибыли клиентов должно быть как можно больше. Но обслуживание каждого потребителя требует выполнения фиксированного набора операций, занимающего у сотрудников компании определенное время и отнимающего у них определенные силы. При этом понятно, что объем операций, проводимых в рамках заключения и обслуживания одного договора страхования, не может быть сведен к размеру ниже какого-то минимума. Он определяется как технологией страхования, так и требованием обеспечения качества обслуживания потребителей.

С другой стороны, способность сотрудников воспринимать, хранить и обрабатывать информацию ограничена их физическими возможностями, поэтому при увеличении страхового поля компания вынуждена набирать дополнительный персонал, поручая ему обслуживание новых клиентов. Так происходит горизонтальное разрастание компании.

Для того, чтобы успешно конкурировать на современных рынках, уровень качества страховых услуг должен быть очень значителен, и, соответственно, должна быть весьма высока и квалификация персонала. Поэтому разнородные операции логично разделить между собой и поручить различным людям. Так возникает горизонтальное разделение труда и специализация персонала.

Структурные проблемы страховых компаний вытекают из самой сути организации их деятельности. Для сбора большого объема страховой премии необходимо создание сложной и разветвленной системы территориальных представительств и агентств, специализированных подразделений, обеспечивающих деятельность компании, а также широкой системы управления. Усложнению структур способствует и тот факт, что практически все ведущие российские компании осуществляют сразу несколько десятков видов страхования, следствием чего является создание многочисленных структурных подразделений, предназначенных для обслуживания разнородных операций. Кроме того, в России отсутствует принятое в мировой практике обязательное деление страховых компаний по типам проводимых операций - страхование жизни и рисковое страхование.

При разрастании структур страховых компаний остро встают вопросы их управляемости и эффективности. Со структурными проблемами практически постоянно сталкиваются все крупные страховые компании, как в России, так и в экономически развитых странах. Они особенно остры для крупных страховых групп, проводящих свою деятельность на ряде страховых рынков, часто - в разных странах. Структурные проблемы такого толка характерны также и для других (не страховых) крупных организаций — министерств, банков, фондов, армии и т.д. Исследования показывают, что в экономически развитых странах примерно 10 - 20% расходов на ведение дела (а в некоторых случаях до 30%) страховщика тратятся впустую из-за недостатков в организации компании. Можно предположить, что в условиях России, где на оптимизацию структуры часто вовсе не обращают внимания, процент потерь значительно выше. Такое положение в условиях ожесточенной конкуренции является просто нетерпимым по следующим причинам.

Во-первых, ликвидация растрат средств, вызванных неэффективностью организационной структуры, является серьезным резервом снижения стоимости страховой продукции (страховых услуг). Страховая компания, снижающая тарифы на свои услуги на 10 — 15% по сравнению со средним уровнем, получает серьезные козыри для расширения своей доли на рынке, особенно на его высоко конкурентных сегментах. С другой стороны, это дает ей возможность резко повысить прибыльность страховой деятельности за счет увеличения оборотов. При этом прочие страховые компании должны либо снижать цену на свои услуги вслед за лидером и нести по этой причине убытки, либо уходить с рынков. Основное значение здесь имеет повышенное внимание клиентов компаний (страхователей) к цене страхового продукта.

Во-вторых, неэффективность структуры и процедур, используемых страховщиком, приводит к снижению качества страхового продукта, что в свою очередь создает компании сложности в сохранении стабильности клиентуры. Исследования показывают, что одной из главных причин, побуждающих страхователей к смене компании, являются (помимо высокой цены страхового продукта) различные задержки в обслуживании и предоставлении необходимой информации, а также неудовлетворительные гибкость и качество страховых услуг. Эти недостатки в свою очередь часто определяются неэффективностью структурного построения страховщика.

В-третьих, неэффективное построение страховой компании снижает «боевой дух» персонала, так как сотрудники видят вокруг себя неорганизованность, недостаточную проработанность технологии, запутанную систему команд, а инициативы губятся бюрократическими барьерами, отсутствием взаимопонимания и волокитой.