Темы докладов и рефератов

1. Государственные приоритеты в сфере инновационного менеджмента в кадровой работе.

2. Инновационная политика в кадровой работе и ее разработка.

3. Инновационный менеджер. Кадровая элита.

4. Менеджеры как субъекты управления

Литература

1. Ахмадеев М.Г. Инновационно-информационная деятельность в рамках ИК // Вестник Академии управления «ТИБСИ». – 2000. - № 4.

2. Большая советская энциклопедия. Элита // www.yandex.ru

3. Инновационный менеджмент. Формирование списка задач, решаемых менеджером инновационного предприятия. Инновационный менеджер // www.mibif.ru

4. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 1997

5. Инновационная политика в кадровой работе. Организация кадровых нововведений Управление персоналом. Кадровые нововведения. Кадры // www.glossary.ru

6. Инновационный менеджмент. Организационно-экономические аспекты инновационной деятельности // www.mibif.ru

7. Кеневич Е Центры инновационного развития корпоративных структур // Правила игры. – 2004. - № 5.

8. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Менеджмент на промышленном предриятии. Гл. 5 Инновационный менеджмент, 2000 // www.ecolain.ru

9. Кузнецова А.Г. Инновационный менеджмент. Учебно-методический комплект. – Хабаровск, 2003.

10. Махкамова М. Особенности государственного регулирования инновационной деятельности // Экономическое обозрение. – 2005. - № 9

11. Мингалева Ж.А., Григорьян О.С. Словарь инновационных терминов // www. iii04.pfo-perm.ru

12. Новикова Т.Г. Теоретические подходы к технологии экспертизы инновационных проектов // www. lib.tgc.ru

13. Патентные услуги в Днепропетровске // www. dp-patent.boom.ru

14. Управление нововведениями // www. distance.ru

15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997

16. Федеральный закон " Об инновационной деятельности и о государственной инновационной политике" (от 1.12.1999)

Тема 4. Разработка и внедрение нововведений в кадровой работе.

4.1 Инновационный процесс и инновационная деятельность. Инновационный проект.

4.2 Прогнозирование, стратегия, диффузия нововведений в кадровой работе.

4.3 Развитие нововведений по стадиям технологии управления персоналом

4.4 Восприимчивость организации к нововведениям. Сопротивление и внедрение нововведений, сопровождение нововведений

4.5 Экономическая и социальная эффективность нововведений в кадровой работе

Инновационный процесс - более широкое понятие, чем инновационная деятельность. Инновационная деятельность - деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования [8]. Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом.

Инновационный процесс – (от лат. processus — продвижение) — получение и коммерциализация изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг в результате научно-технической интеллек­туальной деятельности.

Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и разной степенью детализации [16]:

· во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и инноваций;

· во-вторых, его можно рассматривать как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и внедрения.

В широком смысле, инновационный процесс - это последовательная цепь событий, в ходе которых новшество реализуется от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике. Причем инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением нового процесса, услуги. Процесс не прерывается, поскольку по мере распространения нововведение совершенствуется, делается более эффективным, что открывает для него новые области применения.

Важное направление в изучении инновационных процессов - выявление реальных факторов, способствующих или препятствующих их осуществлению. Содержание инновационного процесса охватывает этапы создания, как новшества, так и нововведения.

Процесс создания новшества (жизненный цикл новшества[4]) включает несколько стадий: исследования ( фундаментальные - теоретические и поисковые; прикладные/оригинальные исследования; экспериментальные разработки); производства (реализации) - первичное освоение и внедрение; потребления инноваций (здесь выявляется фактическая эффективность инновационной деятельности).

Применительно к нововведению, как к процессу переноса новшества в сферу применения, содержание жизненного цикла несколько отличается и включает в себя следующие стадии:

1. зарождение нововведения - осознание потребности и возможность изменений, поиск и разработка новшеств;

2. освоение нововведения - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений;

3. диффузия нововведения - распространение, тиражирование и многократное повторение на других объектах (распространение нововведения - это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами и их способностей к практическому использованию этой информации);

4. рутинизация нововведения - нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Нововведение как процесс не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на одной из этих стадий. В свою очередь жизненный цикл новшества может прекратиться на стадии потребления, если не сомкнется с нововведением.

Таким образом, оба жизненных цикла взаимосвязаны, взаимообусловлены и невозможны один без другого; они охватываются единым понятием инновационный процесс.

Различают три логические формы инновационного процесса:

1. простой внутриорганизационный (натуральный) - предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы;

2. простой межорганизационный (товарный) - новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя от функции его потребителя.

3. расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует совершенствованию нововведений.

Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: создание новшества и его распространение; диффузия нововведения. Первая фаза - это последовательные этапы научных исследований. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения, а также между производителями и потребителями.

Дракер П. выделяет семь источников инновационных идей [20]:

1. неожиданное событие для организации или отрасли – неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие;

2. не конгруэнтность – несоответствие между реальностью (какая она есть на самом деле) и нашими представлениями о ней (какой она должна быть);

3. нововведения, основанные на потребности процесса (под потребностью процесса следует иметь в виду те его недостатки и слабые места, которые могут и должны быть устранены);

4. внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

5. демографические изменения;

6. изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;

7. новые знания (как научные, так и ненаучные).

По мнению Дракера П., систематический инновационный процесс состоит в целенаправленном и организованном поиске изменений и в систематическом анализе этих изменений как источника социальных и экономических нововведений [20]. Первые четыре источника инновационных идей (области изменений) он относит к внутренним, так как они находятся в рамках организации, в пределах отрасли промышленности или сферы услуг (такие источники доступны для работающих в данной организации или в данной отрасли). Последние три источники относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение вне данной организации или отрасли. Однако между всеми источниками нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться.

В отечественной практике концепция управления проектами (Project Management) нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей [9]. Развернутая система проектов и программ реализуется как в научной, так и в инновационной сферах.

Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники [9]. Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»). Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется в его первом аспекте.

Применительно к нововведениям в организации понятие «инновационный проект» часто употребляется как деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей.

Управление проектами – прямая профессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений по межпрофессиональной постановке задач. Проекты, как правило, считаются успешными тогда, когда удается достигнуть поставленных целей проектов при соблюдении установленных сроков и бюджета (по Х. Решке) [6].

4.2 Особую роль в инновационном процессе играет прогнозирование.

Прогноз – это поиск реального и экономически оправданного решения. Прогнозирование представляет собой целенаправленную деятельность и определяет процессы, которые необходимо учитывать в будущем периоде, позволяет обосновывать методы активного воздействия на них.

Анализ - функция исследования динамики изменения внутренних и внешних факторов (регистрируемых посредством функции учета) и их влияния на целевые результаты. Анализ включает в себя исследование возможных вариантов деятельности и развития организаций для вероятных сочетаний внешних и внутренних факторов. Такой анализ называется прогнозированием.

Основными, или базисными, понятиями прогностики являются:

1. Вариант прогноза – один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов объекта прогнозирования.

2. Метод прогнозирования – способ исследования объекта прогнозирования направленный на разработку прогноза.

3. Методика прогнозирования – совокупность методов и правил разработки прогнозов конкретных объектов.

4. Система прогнозирования – система методов прогнозирования и средств их реализации, функционирующая в соответствии с основными принципами прогнозирования.

5. Объект прогнозирования – процессы, явления и события, на которые направлена деятельность субъекта прогнозирования.

6. Потребитель прогноза – организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, использующее результаты прогнозов, а также в ряде случаев формулирующее задание на прогноз. Иногда потребитель может выступать в качестве заказчика.

7. Субъект прогнозирования – организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, разрабатывающее данный прогноз.

8. Этап прогнозирования – часть процесса разработки прогнозов, характеризующаяся своими задачами, методами и результатами. Деление на этапы связано со спецификой построения систематизированного описания объекта прогнозирования. Сбором данных прогнозного фона, с построением поисковой и нормативной моделей, верификацией прогноза. Особое место занимает прогнозная ориентация, предшествующая операциям собственного прогнозирования, а также разработка рекомендаций для целеполагания, программирования, планирования, проектирования, т.е. для управления на основе данных, полученных в результате прогнозирования.

Как и планирование, прогнозирование – это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Методы оценки значимости открытий, изобретений и нововведений относятся к формализованным методам социального прогнозирования и входят в группу методов опережающей информации [4]

Планирование представляет собой отображение в предполагаемых процессах, технологиях, показателях и создаваемых условиях будущее наиболее вероятное и наиболее выгодное состояние организации. Планирование представляет собой интегрирующую деятельность, направленную на достижение максимальной общей эффективности организации, как системы, в соответствии с ее целями. Процесс анализа и планирования на основе прогнозов называется принятием решений. Процесс планирования - первый шаг к изменению системы или реализации нововведений [2].

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия [10]. Иными словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число организаций признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Оно преследует две основные цели [10]:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и другие).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения. Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства.

Диффузия - распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах. Согласно теории нововведения И. Шумпетера, диффузия нововведений - это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих нововведения вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли [1].

Диффузия инновации - процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени [10]. Иными словами, диффузия - это распространение уже однажды освоенной инновации в новых условиях или местах применения. В результате диффузии возрастает число производителей и потребителей, изменяются их качественные характеристики.

Непрерывность нововведенческих процессов определяет скорость и границы диффузии нововведений. В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии нововведений определяется различными факторами [10]:

а) формой принятия решения;

б) способом передачи информации;

в) свойствами социальной системы, а также свойствами самого нововведения (относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимость со сложнейшей практикой и технологической структурой; сложность; накопленный опыт и другие).

Один из важнейших факторов распространения любой инновации состоит в ее взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии.

4.3 Инновационный эксперимент выступает как диагностика новшества пробным нововведением. Диагностическая функция инновационного эксперимента предполагает развитие нововведения, т.е. определение направлений его внутренних изменений, как в содержании испытываемого новшества, так и в методах его реализации [12]. К стадиям развития нововведения относят: старт, быстрый рост, насыщение, исчезновение новизны и угасание.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис. 3).

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

1. обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

2. оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ; согласование работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени; создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рисунок 3. Стадии системы управления персоналом.

Нововведения могут быть внедрены на каждой из стадий управления персоналом. При этом в зависимости от стадии, на которой происходит нововведение, оно обладает определенными специфическими свойствами (в зависимости от того, какую цель преследует нововведение и на что оно направлено). Кроме того, на каждой из стадий управления персоналом нововведение должно быть внедрено с учетом различных технологий.

Для эффективного управления необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы.

Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами, которая имеет важное значение при внедрении нововведений. В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения.

Различают несколько видов технологий:

1. многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно (например, принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия);

2. посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач (используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и других);

3. индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику (ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений).

Управление - это функция организации по решению проблем. Если проблем и отклонений не возникает, имеет место функционирование согласно технологии или сложившемуся укладу. Управление возникает, когда руководитель принимает решение в нестандартной ситуации, например, разрабатывается новый порядок отношений, для преодоления проблемной ситуации. В связи с этим технология функционирования определяется как предписанный порядок ведения дел, а технология управления (система управления) как совокупность методов выработки решения проблем и создания новых технологий функционирования и подструктур организации. Обе технологии относятся к системе функционирования и осуществляются функциональными элементами - работниками и подразделениями.

Управленческие воздействия на объект управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Стадии процесса нововведений - этапы процесса нововведений с учетом выбора наиболее рационального варианта на каждом этапе [17]. Выделяют следующие стадии:

а) получение информации о существовании определенного нововведения;

б) анализ нововведения и его свойств, обоснование целесообразности принятия нововведения;

в) принятие решения о нововведении;

г) осуществление первых шагов по внедрению нововведения;

д) развитие нововведения в организации.

4.4 К особенностям инновационного процесса относятся:

1. адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации),

2. рискованность (фактор неопределенности результата),

3. конфликтность (между старым и новым),

4. многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).

Структурируя инновационный процесс, можно построить следующую схему: определение потребности в нововведении – исследование – разработка – внедрение – использование [5].

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и другие), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом [5].

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов:

1. задержка во времени необходимых организационных перестроек;

2. низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

3. значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Восприимчивость организации к управленческому нововведению [5] представляют как функцию [5]:

В = f (Л, С, К), где

Л - личностно-психологические характеристики персонала; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям [5]:

1. принятие нововведения и активное участие в его реализации;

2. пассивное принятие нововведения;

3. пассивное неприятие нововведения;

4. активное неприятие нововведения, выступления против него;

5. активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

6. крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [19].

Инициаторы кадровых реформ должны создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс [18].

Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется разными работниками, с разным уровнем подготовки к нововведениям и разнообразной реакцией на реорганизации (от инициаторов до консерваторов).

Выделяется индивидуальное и групповое сопротивление нововведениям. Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного сложнее преодолеть сопротивление одного человека, чем изменить отношение к прогрессу группы людей.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организации;

5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести:

1. резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала;

2. слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям;

3. отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

4. незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;

5. педантичный контроль за деятельностью новатора;

6. кулуарные решения по новаторским предложениям;

7. «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.

Часть персонала может недопонимать значимость нововведения, не желать перестраиваться, учиться, менять привычный ритм и график работы. Такая часть персонала часто оказывается в оппозиции по отношению к внедрению изменений. Часть персонала может оказывать сопротивление нововведению в силу опасений снижения социального статуса и заработной платы, нежелания интенсификации труда и других причин (таблица 2). Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.

Таблица 2. Причины сопротивлению кадровому нововведению.

К основным психологическим причинам относятся:

1. боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть;

2. отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные;

3. недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

4. недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

5. страх перед неизвестностью — обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

6. нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

7. страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

8. нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться;

9. отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Внедрение инноваций может поменять социальные связи работников, связи подчинения, изменить характер работы. Все эти опасения влияют на негативное отношение части персонала к нововведениям.

Исследования показывают, что молодежь более склонна к принятию нововведения, чем люди зрелого возраста. Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором также более склонны к принятию нового. Осознание личной сопричастности к организации нововведения может более существенно изменить позицию человека, чем позиция стороннего наблюдателя. Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем. Женщины более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся к отдельным аспектам, а не к фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов). Отношение к нововведению зависит от «потерь» и «приобретений» человека (изменения должности, зарплаты, режима, организации работы, влияния на здоровье и других).

Внедрение инноваций требует целенаправленной работы с персоналом, его подготовки к инновациям, создания особой организационной культуры и стиля управления, способствующего инициативному поведению (таблица 3).

Таблица 3. Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям.

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении.

Необходимо отметить, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя» [7]. Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения».

Это первый подготовительный этап кадровых нововведений, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс; разрабатываются планы кадровых нововведений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения. Для побуждения работников к обновлению организации задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную " мощность" сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

Международным институтом по развитию управления (IMD), занимающимся разработкой управленческих технологий внедрения нововведений была предложена одна из классификаций работников в соответствии с их противостоянием переменам. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.

В основу предлагаемой классификации положены два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное); принципиальное отношение работников (положительное или отрицательное) к процессу внедрения нововведений.

На их основе были выделены четыре категории участников («игроков») – реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы [18].

Рисунок 4. Классификация участников в процессе внедрения инноваций

К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.

Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.

К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.

Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу понимают цели внедрения инноваций. Эта группа — консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

На третьем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, нейтрализации работников, противодействующих переменам. На этом этапе работникам разъясняется необходимость нововведений, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной «опорной базы» из числа сторонников преобразований [7].

На положительный результат внедрения инноваций оказывают влияние два основных фактора: формирование необходимых для реформирования условий; концентрация реальной власти в руках реформаторов.

Чем меньше времени отпущено на изменения и чем активнее сам процесс реформирования, тем быстрее следует изолировать противников перемен. Примерами таких ситуаций являются или назревание кризисных ситуаций в бизнесе или, непосредственно, сам кризис.

Чтобы довести реформы до логического завершения, реформаторы должны обладать достаточной властью во взаимоотношениях с антиреформаторами. В противном случае все их попытки обречены на провал, и они сами будут отброшены в лагерь антиреформаторов. Если же реальные противники нейтрализованы, то открываются возможности быстро и эффективно продвигать реформы. Поддержку реформаторов также можно использовать для того, чтобы последовательно и быстро, одного за другим, привлекать наблюдателей и консерваторов к участию в процессе внедрения инноваций.

Если же на реформирование выделен более продолжительный период времени, то реформаторам не обязательно сразу же отвлекаться на выявление и изоляцию антиреформаторов. При таких условиях система управления меняется плавно и последовательно, не создавая явных конфликтных ситуаций для персонала. К тому же антиреформаторы еще сами не осознают своих оппозиционных настроений. Приступая к внедрению инноваций, необходимость выработки новой концепции реформирования всего процесса управления становится приоритетной. И здесь следует привлечь реформаторов к консультациям по выбору дальнейшего пути развития. После обсуждения выработанную концепцию следует донести группам наблюдателей и попытаться вовлечь их в этот процесс, одновременно предложив новые условия работы группам консерваторов. Таким образом, антиреформаторы будут вынуждены принять новые условия работы или выйти из игры [18].

Реформаторы, обладающие властью и сами продвигающие реформы, должны определить последовательность и сроки их проведения. При отсутствии концентрации реформационных усилий, которые могли бы оправдать использование власти, сам способ ее использования реформаторами может по-разному отразиться на результатах преобразований. Грубое и неосмотрительное использование власти вызовет у работников негодование, противодействие и, в конце концов, смену тактики пассивного сопротивления на активное.

Даже если нововведения оцениваются работниками более или менее положительно, существует несколько базовых ситуаций, когда высший руководящий состав обязан применить власть, сам выступая в качестве реформатора или просто поддерживая инновации [18].

Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, «запустить» реформы можно несколькими способами. Один из них — революционный. Он устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях. Другой — эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами. Для реализации второго процесса, ему необходима информационная поддержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация.

В компаниях, готовых к введению инноваций, поддержка высшего руководства с самого начала играет первостепенную роль.

Во-вторых, влияние высшего руководства оказывается решающим в ситуации, когда баланс сил между реформаторами и их противниками перевешивает в сторону последних.

В-третьих, вмешательство высшего руководства требуется для мобилизации всех основных ресурсов на заключительном этапе противостояния для привлечения всех остальных сотрудников.

На четвертом этапе предоставленная о нововведении информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований; нейтрализуются основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

В ходе кадровых нововведений используются поощрения в форме различных премий [7]:

1) текущие премии - за текущие результаты разработки и реализации кадровых нововведений;

2) стартовые премии - за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта кадровых нововведений;

3) поэтапные премии - за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап кадровых нововведений;

4) финишные премии - за конечные успешные результаты работы, достижение проектных параметров кадровых нововведений;

5) экспресс-премии - за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.

Мотивируются и работники-инноватры: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и другое), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и другое), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и другое).

В заключение следует отметить, что для обеспечения успешного внедрения инноваций их инициаторы должны предвидеть возникновение различных категорий противостояния, обладать достаточными властными полномочиями для их уравновешивания, владеть методикой использования доступных средств и моделей в ходе процесса реформирования различных систем управления [18].

Сопровождение инноваций – это система разнообразных форм поддержки и развития инновационной деятельности и инновационных процессов. Выделяют несколько видов сопровождений инноваций (нововведений): научное, психологическое, консультационное, законодательное, информационное, организационное, социологическое.

Основными в вопросе сопровождения нововведений являются: информационное обеспечение, консультирование и кадровое сопровождение нововведений.

Петрова Н.П. предлагает свою схему сопровождения инноваций, которая опирается на модель сезонности [14]. Сущность модели сезонности заключается в том, что когда бывший некогда инновационным проект реализован, а компании требуется развитие новых инновационных идей, тогда осень инноваций плавно переходит в зиму и вызревает новый инновационный проект. Эта модель включает в себя следующие этапы:

8. «Зима». Разработка стратегии инноваций:
В этот период происходит формирование vision’а руководителя в отношении необходимых компании инноваций при поддержке специалиста по сопровождению инноваций. Результат может быть оформлен в виде бумажного проекта, описывающий их смысл и общую направленность. Этот текст далее будет преобразовываться, однако его основная идея должна служить своего рода «камертоном» [14].

9. «Весна». Тактическое планирование инноваций:
Презентация инновационного видения руководителя топ-менеджменту компании. На этом этапе возможно подключение службы маркетинга компании и аутсорсинговых организаций. Результатом является формирование коллективного видения инновационного процесса, его целей, направлений, основных методов и общая оценка прибыли, которую инновации могут принести компании. В этот же период специалист по сопровождению инноваций совместно с топ-менеджментом в рамках фасилитационных семинаров определяет, какие новые знания и навыки понадобятся руководству, высшему и среднему менеджменту, ключевым специалистам и остальным сотрудникам компании. На материале этой работы осваиваются новые подходы к коммуникации, проектированию, руководству и иным функциям, которых требует запущенный инновационный процесс.

10. «Лето». Внедрение инноваций. Партнерство в развитии персонала: В этот период топ-менеджмент компании занимается разработкой и согласованием бизнес-плана инновационной деятельности, а специалист по сопровождению инноваций – разработкой и проведением ряда тренингов для ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, линейных подразделений, ведущих специалистов. На этих тренингах участники формируют свое отношение к инновационному проекту, вносят предложения, осваивают навыки и знания, недостающие для решения новых задач.

После тренингов специалист по сопровождению инноваций формирует программу корпоративного обучения для низшего менеджмента и специалистов компании. Эта программа включает: методику (кого, как и зачем учим), а также технологию обучения (что и в какой последовательности даем, как проверяем). Если в компании есть внутренние тренеры, для них специалист по сопровождению инноваций проводит тренинг тренеров, позволяющий дать алгоритмы работы для предстоящих образовательных акций. В течение обучения специалист по сопровождению инноваций курирует работу тренеров, затем собирает отзывы и делает итоговую аналитическую записку, на основании которой составляется программа внедрения инновационного проекта внутри компании с учетом не только групп поддержки инноваций, но и конструктивного и деструктивного сопротивления.

В результате этих действий составляется согласованный и скорректированный внутри всей компании инновационный проект с корректным бизнес-планом, и, кроме того, персонал обучен и мотивирован для его реализации.

4. «Осень». Сопровождение: новый стандарт и новая идея. Консалтинг: Этот период в большой степени опирается на «learning by doing» (обучение в работе). Идет запуск пилотных проектов, позволяющих апробировать методы и подходы инновационного проекта, проверяются результаты обучения, корректируется программа дальнейших действий компании.

Представляется целесообразным представить инновационный процесс внутри компании клиентам и партнерам, поскольку их взгляд поможет оценить перспективы и потенциал проекта. Положительными чертами этого этапа являются: успешные пилотные проекты, анализ неудач, слаженная команда и обратная связь от партнеров и клиентов.

Затем происходит формирование и реализация программы дальнейшего развития инновационного проекта и его стандартизация. Специалист по сопровождению инноваций на этом этапе развития проекта занимается консультированием в случае возникновения неординарных проблем и затруднений у ключевых сотрудников компании и ее руководства.

4.5 В настоящее время одними из основных актуальных проблем в области инновационного менеджмента выступают [3]:

1. прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла инноваций;

2. оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений в инновации.

Понятие «реализуемость» нововведения и его «эффективность» отнюдь не тождественны: быстрое и полное завершение нововведения не исключает его минусового эффекта по отношению к макросфере [15].

Понятие«эффективность» можно определить как функцию достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Это выступает общим принципом оценки эффективности (сопоставление эффекта (результата) и затрат) [10]. Отношение может быть выражено как в натуральных, так и в денежных величинах и показатель эффективности при этих способах выражения может оказаться разным для одной и той же ситуации.

Эффективность кадровых нововведений - система показателей, отражающих соотношений затрат и результатов применительно к интересам его участникам. Различают коммерческую, бюджетную, экономическую и социальную эффективности. Главным внутриорганизационным критерием инновационной эффективности является грамотное использование социального капитала [13].

Критерии оценки кадровых нововведений (от греч. kriterion — средст­во для суждения) — признаки, на осно­вании которых происходит отбор кадро­вых нововведений [16]:

а) финансовое обосно­вание — определение экономической эффективнос­ти;

б) социальное обоснование — определение социальной эффективности;

в) общественное обоснование — определение обществен­ного мнения о кадровом нововведении — степени солидарности членов коллектива для определения сопротивления кадровым нововведениям.

В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта [10]:

1. Экономический - показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций.

2. Научно-технический - новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность.

3. Финансовый - расчет показателей базируется на финансовых показателях.

4. Ресурсный - показатели отражают влияние инновации на объем производства и потребления того или иного вида ресурса.

5. Социальный - показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций.

6. Экологический - показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду.

В целом проблема определения экономического эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования над затратами на разработку и реализацию, а с другой - сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций. Метод исчисления эффекта (дохода) инноваций, основанный на сопоставлении результатов их освоения с затратами, позволяет принимать решение о целесообразности использования новых разработок [10].

Для оценки общей экономической эффективности инноваций может использоваться система следующих показателей: 1) интегральный эффект; 2) индекс рентабельности; 3) норма рентабельности; 4) период окупаемости.

Индекс рентабельности инноваций - представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальномугоду. Этот метод помогает выбрать направления вложения средств в инновации.

В качестве показателя рентабельности можно использовать индекс рентабельности - представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам. Другими словами, здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. В условиях жесткого дефицита средств предпочтение отдается тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.

Норма рентабельности – это та норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту:

Период окупаемости. Является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в отечественной практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости.

Оценку экономической эффективности инноваций необходимо проводить на каждом этапе инновационного процесса с различной степенью детализации расчетов. В зависимости от стадии инновационного процесса определяется потенциальная, ожидаемая, планируемая и фактическая экономическая эффективность инновации.
Целесообразность использования инноваций должна подтверждаться расчетами экономической эффективности [11].

Социальная эффективность кадровых нововведений - социальный результат внедрения кадровых нововведений:

1. изменение количества рабочих мест в регионе;

2. улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;

3. изменение условий труда работников;

4. изменение структуры производственного персонала;

5. изменение уровня здоровья работников и населения;

6. экономия свободного времени населения.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятиям: «инновационный процесс»; «инновационная деятельность»; «инновационный проект».

2. Каковы источники инновационных идей?

3. Раскройте концепцию управления проектами.

4. Дайте общую характеристику прогнозированию и планированию нововведений.

5. Стратегия и диффузия нововведений в кадровой работе.

6. Развитие нововведений: общая характеристика

7. Рассмотрите различные виды нововведений по стадиям и технологиям управления персоналом.

8. Восприимчивость организации к нововведениям и сопротивление вводимым нововведениям: основные положения.

9. Классификация участников в процессе внедрения инноваций.

10. Укажите сходства и отличия «реализуемости» и «эффективности» нововведений в кадровой работе.