К профессиональному менеджменту

Неудачное сочетание основных характеристик Sony не­гативно сказалось и на способности компании мягко перей­ти от поколения отцов-основателей к первому поколению профессиональных менеджеров. Идеи однажды посетовал, что, несмотря на превращение Sony в компанию, ворочаю­щую сотнями миллиардов долларов, в ней по-прежнему все зависит от видения ее основателей. «Я знал, что нормально вести дела в Sony невозможно, ведь в этой фирме всем пра­вит видение ее основателей; это видение было базой и стан­дартом для любого принимающегося тут решения». Этот комментарий четко отражает самую большую проблему, с которой столкнулся Идеи: ему нужно было удовлетворить ожидания сотрудников, — ожидания, взлелеянные в них основателями фирмы. Идеи был первым президентом Sony, который начинал как наемный работник, и ему, кроме пре­одоления объективных трудностей, связанных с переходом отрасли на цифровые и сетевые технологии, пришлось ре­шать и эту субъективную задачу. Один из основателей Sony, Масару Ибука, был выдающимся инженером, а второй, Акио Морита, непревзойденным менеджером. Норио Ога, хоть и не был основателем фирмы, тоже всегда считался представи­телем этого поколения, ведь он пришел в Sony практически сразу после ее создания. Кроме того, Ога вообще отличался множеством талантов и был очень образованным человеком. Он прекрасно пел, дружил с музыкантами — мировыми зна­менитостями, и даже одно время дирижировал в Берлинской филармонии. Он имел лицензию летчика и, кроме всего про­чего, был поистине легендарным менеджером, который, не­смотря на сильнейшее внутреннее противостояние, привел фирму к громкому успеху с PlayStation.

В отличие от Оги, Идеи не мог похвастаться столь славным прошлым; когда его назначили на пост президента, он был самым молодым и далеко не самым высокопоставленным членом команды высшего уровня менеджмента компании. У него имелось стратегическое видение будущего фирмы, но, представляя его подчиненным, он был не слишком убедите­лен и не смог оправдать их ожиданий. Ога назначил Идеи на высокую должность, руководствуясь исключительно соб­ственным мнением, без тщательной подготовки и проверок. И у Идеи не было времени подготовиться к ней. Как след­ствие, лидерство стало для него непосильной задачей, и он так и не смог воплотить в жизнь свое видение.

Все эти проблемы Sony в период перехода полномочий от одного лидера к другому, так называемые проблемы преем­ственности власти, — отличный урок для других компаний, в том числе и для Samsung Electronics, Судя по всему, тяжкие испытания Sony начались с неожиданной болезни Мориты.

Он потерял дар речи и слег в постель на шесть лет, в течение которых на уровне высшего руководства компании сохра­нялся вакуум. Один из менеджеров Sony сказал: «Болезнь -это нечто, что никто не может контролировать. Именно из-за этого у нас возникли такие проблемы с преемственностью руководства. Морита был для нас почти Богом. Казалось, его никто не сможет заменить».

Многими фирмами во всем мире управляют их основате­ли - люди с мощной харизмой. И для этих компаний чрез­вычайно важно научиться заменять незаменимых. Чубачи, сказавший, что Sony необходимо стать модернизированной фирмой, которой сможет управлять такой обыкновенный человек, как он сам, предельно четко сформулировал основ­ную задачу, стоящую перед всеми компаниями, в которых сегодня происходит смена поколений лидеров. А самому Чубачи, судя по всему, предстоит решить еще одну серьез­ную проблему — понять, как компания может остаться вы­дающейся и после того, как ею начнет управлять обыкно­венный человек. Например, в 2006 году, после закрытия его любимого проекта - собаки-робота Айбо, гениальный инженер Тошитада Дой уволился из Sony. Тогда больше сот­ни работников компании вышли на пародийные похороны собачки. На похоронной церемонии Дой сказал: «Айбо был символом готовности Sony идти на риск — духа, который теперь мертв» [7]. Sony была и остается экстраординарной компанией по любым критериям. Ею, пользуясь термино­логией Чубачи, может управлять обыкновенный человек. Но вот предлагать потребителям уникальные новаторские продукты, лишившись характерного для нее ранее духа ри­ска, она, конечно, не сможет. И важнейшей задачей Чубачи и Стрингера является возрождение этого духа.

Ли Кун Хи является представителем уже второго поколения семейства, в свое время основавшего Samsung Group. И пока не ясно, сможет ли оно и впредь осуществлять в компании контроль по принципу «мудрого императора». Мистеру Ли и его родственникам принадлежит менее 4% акций Samsung Group и еще меньше акций ее дочерних фирм, зарегистри­рованных на фондовой бирже. Более того, поскольку более чем 50% акций Samsung Electronics владеют зарубежные инве­сторы, а ее филиалы становятся все крупнее, управлять фир­мой так, будто это небольшой семейный бизнес, становится все труднее. Очень интересно посмотреть, сумеет ли Samsung Electronics сохранить свое основное преимущество — четкий, ответственный менеджмент, - когда к руководству Samsung Group придут профессиональные менеджеры. Чтобы предот­вратить проблемы и ошибки, которые, как показывает при­мер Sony, вполне могут возникнуть у нее в переходный пери­од, Samsung необходимо создать благоприятные условия для профессиональных менеджеров и заранее внедрить структуру систематического управления.