Внутренний кризис Samsung Electronics

Сегодня Samsung Electronics является весьма конкуренто­способной глобальной фирмой, но она переживает серьез­ный внутренний кризис. Одна из главных ее проблем - чрезмерная централизация. Все важные решения тут прини­маются главой совета директоров Ли Кун Хи и секретариа­том - штабной организацией общекорпоративного уровня. И их решения не оспариваются никогда, даже если они явно ошибочны. В западных компаниях надежной защи­той от такой абсолютной власти служат сильные структуры общекорпоративного уровня управления. В них действуют советы директоров, которые назначают генеральных дирек­торов, определяют размеры их вознаграждения и одобряют все крупные инвестиции. Такая система разработана спе­циально для того, чтобы ошибочные действия нескольких менеджеров не привели фирму к банкротству. В некоторых западных компаниях на важнейшие решения также влияют профсоюзы. Еще одной защитой от безграничной власти руководителя на Западе служат СМИ и инвестиционные аналитики. Но в Корее Samsung Electronics пользуется огром­ной популярностью, и сегодня корейские медиа неустанно и единодушно одобряют любой шаг этой корпорации.

На текущий момент в совет директоров Samsung Electronics входят исключительно родственники ее основателя; впро­чем, они же занимают и все самые ответственные посты в фирме. Хотя Юн Чонг Йонг номинально занимает пост генерального директора Samsung Electronics, фактически он является главным операционным директором; он получа­ет инструкции от секретариата, который контролирует его деятельность, а все решения о крупных стратегических ин­вестициях фирмы вообще принимает только сам мистер Ли. То, какую опасность таит в себе столь безграничная власть руководителя, отлично демонстрирует пример необдуман­ного выхода Samsung Group в середине 1990-х годов на ры­нок автомобилей. Как мы знаем, тогда, понеся огромные убытки, Samsung Group была вынуждена продать этот бизнес Renault И ведь во всей компании не нашлось ни одного че­ловека, который открыто выступил бы против этого реше­ния Ли Кун Хи. Решимость и твердость этого руководителя считается одним из главных факторов, приведших его фир­му к нынешнему успеху. Однако очевидно, что его безраз­дельное влияние на дела фирмы имеет позитивный характер только в тех случаях, когда Samsung Electronics конкурирует на рынках продуктов с четкими траекториями дальнейше­го технологического развития, на которых первостепенное значение имеют быстрая разработка новых продуктов и вы­сокая рентабельность производства. Но если бизнес не имеет четкого эволюционного пути и требует креативного подхо­да, такой стиль единоличного управления может оказаться разрушительным.

Кроме того, сегодня у Samsung Electronics явно наблюда­ются все признаки организационной усталости — законо­мерное следствие «менеджмента, основанного на страхе». И рядового сотрудника, и члена совета директоров тут могут уволить в любую минуту и по любой причине. Деятельность всех менеджеров высшего уровня постоянно и жестко кон­тролируется секретариатом. Работая в состоянии крайнего эмоционального и физического напряжения, сотрудники Samsung страдают от неизменно накапливающейся физи­ческой и моральной усталости. Это подтверждается мно­гими фактами. Несмотря на то что Samsung Electronics счи­тается лучшей компанией в Корее, более 10% сотрудников увольняются из нее в течение первого года работы, и еще 30% — в течение трех первых лет. Люди просто не в состоя­нии вынести огромную рабочую нагрузку. И поставщики комплектующих для производственных линий Samsung Electronics, в том числе и другие дочерние компании Samsung Group, тоже работают в условиях чрезвычайного напряже­ния и стресса, ведь по требованию партнера им приходится постоянно снижать себестоимость своей продукции и укла­дываться в жесточайшие сроки поставок.

Еще одним слабым звеном Samsung Electronics является недостаточная креативность. Пока перед фирмой стояла абсолютно четкая цель - догнать Sony на рынке бытовой электроники, Intel на рынке полупроводников и Nokia на рынке мобильных телефонов, - она могла держать курс на ее достижение, используя продукцию вышеназванных фирм в качестве эталона и заставляя работников трудиться не покладая рук. Все в этой компании — ее корпоративная культура, цели менеджмента, ценности и управленческие ресурсы — было оптимизировано таким образом, чтобы максимально использовать выгоды в результате ее позднего выхода на рынки сбыта.

Однако когда становишься лидером рынка, копировать уже некого. Наоборот, компания сама должна вести за собой других, разрабатывая новые технологии и формулируя но­ваторские корпоративные стратегии. И вот тут оказывается, что креативно мыслящих работников, способных вырабаты­вать поистине новые идеи, у нее слишком мало. Более того, и рядовые сотрудники, и менеджеры страшно боятся неу­дач, и это заставляет их фокусироваться на проектах, кото­рые обещают немедленную отдачу и не несут в себе особого риска. И, что еще хуже, у Samsung Electronics просто не было возможности накопить технологический опыт в сфере раз­работки новых продуктов, ведь ее научно-исследовательские и конструкторские отделы работали, прежде всего над повы­шением рентабельности производства. Глава совета дирек­торов Samsung Ли Кун Хи, конечно, знает о существовании этой «бреши креативности», особенно в кадровом вопросе, и уже не раз принимал меры, чтобы заделать ее. Начиная с 2002 года каждое подразделение корпорации ежемесячно подает отчет о работе по обеспечению компании квалифици­рованными талантливыми кадрами, и их достижения на этой ниве очень сильно влияют на оценку эффективности их ру­ководителей. В 2006 году мистер Ли объявил «креативность» главным кредо управленческого персонала его компании. Сегодня в Samsung Group трудятся 4 тысячи работников, кото­рых отнесли к категории «ключевого персонала»; 2800 из них работают в Samsung Electronics. Весь этот фонд талантов в свою очередь подразделяется еще на три категории: S (Super— «су­пер»), А (Асе - «ас») и Н (High Potential - «с высоким потен­циалом»). Всем им уделяется особое внимание.

Кроме заделывания «бреши креативности», Samsung Electronics предстоит также расширить и углубить фонд та­лантливого персонала, необходимого ей для того, чтобы стать глобальной компанией. До сих пор фирма могла удо­влетворять свои потребности в трудовых ресурсах, нанимая только корейцев или, как минимум, американцев корейско­го происхождения. Но таких людей недостаточно, и находить нужных специалистов, отвечающих столь конкретным тре­бованиям, становится все труднее. И если Samsung Electronics не начнет более серьезно относиться к найму и продвиже­нию работников не-корейцев или не станет покупать фир­мы, владеющие многообещающими технологиями и хоро­шими менеджерами, недостаток квалифицированных и та­лантливых работников на международной арене может стать непреодолимым препятствием для ее дальнейшего роста.

Ситуация в компании усугубляется и тем, что в послед­нее время Samsung Electronics начала проявлять высокомерие и надменность. В прошлом, будучи фирмой, вышедшей на рынок позже других, она неизменно была готова учиться у «старожилов». Но теперь, когда ее показатели резко улуч­шились, и она стала лидером отрасли, Samsung Electronics уже менее склонна к тому, чтобы решать свои внутренние проблемы. Недавно в прессе промелькнул такой коммента­рий: «Samsung повторяет ошибку Sony». Имеется в виду, что сегодня Samsung Electronics проявляет все признаки само­успокоенности и самодовольства — точно как Sony 10 лет назад [3]. И действительно, в 2007 году из-за усиления кон­куренции на рынке микросхем памяти и LCD эффектив­ность Samsung Electronics уже начала снижаться.