Ключевые компетенции и связанные с ними проблемы

И Sony, и Samsung Electronics представляют собой на­глядный пример того, что основные навыки, знания и опыт фирмы очень легко могут превратиться в ее главную про­блему [6]. В Samsung решения принимаются быстро; кор­поративная культура этой компании изначально ориенти­рована на дисциплину и исполнительность. Эти качества характерны для многих корейских фирм — равно как и для военных организаций. Если глава такой организации при­нимает решение, все ее члены без возражений и раздумий сосредотачивают свои усилия на достижении поставленных перед ними целей. Основной сферой компетенции Samsung Electronics всегда была эффективность производства. Это са­мый рентабельный производитель микросхем памяти и LCD в мире. Компания обеспечила себе это преимущество бла­годаря инвестициям в производственные мощности и тех­нологии производства, которые позволяют ей сокращать производственные затраты при одновременном увеличении объемов выпуска продукции.

Но эти сильные стороны Samsung являются также и ее слабостью. Корпоративная культура фирмы, основанная на исполнительности и подчинении, и ее неизменная нацелен­ность на финансовые показатели, возможно, и делают ее рен­табельной и быстро реагирующей, но никак не способству­ют креативности и разработке новых уникальных продуктов. Если говорить об интегральных логических микросхемах и о конечных продуктах, Samsung Electronics не идет ни в ка­кое сравнение с Sony, ведь в этих областях производителю необходима креативность. Готовая продукция Samsung явля­ется конкурентоспособной исключительно благодаря низкой себестоимости; больше она от предложений конкурентов не отличается ничем. Это серьезный недостаток для современ­ного производителя, и в первую очередь потому, что фирма использует при выпуске конечных продуктов и логических интегральных схем те же практические методики, которые применяются в производстве микросхем памяти.

Sony, действуя в полном соответствии со своим осново­полагающим кредо «свобода и широта взглядов», в отличие от Samsung Electronics, считается непревзойденной в области разработки новых оригинальных продуктов. Либеральная, живая корпоративная культура этой компании сделала ее истинным раем для талантливых инженеров. Конструкторы и разработчики занимаются темами, интересными им лич­но, и созданные ими новаторские технологии привели к по­явлению таких замечательных продуктов, как Walkman, CD, DVD, 8-миллиметровые камкордеры, цифровые фотоаппа­раты, PlayStation и Aibo. Однако при такой культуре позитив­ный конечный результат достигается обычно за счет отно­сительно длительного периода проб и ошибок. Инновации нередко обходятся дорого, требуют больших затрат време­ни и в итоге могут оказаться неэффективными. Кроме того, поскольку инженерам Sony позволяли заниматься интере­сующими их темами, они часто концентрировались на не­реалистичных технологиях, либо на продуктах, которые трудно продать на рынке. Короче говоря, организационная структура Sony отлично подходит для разработки новых про­дуктов и технологий, но совершенно не годится для реали­зации стратегий ее генерального директора. Неудачи Sony объясняются не тем, что сетевая стратегия Нобуюки Идеи была плохо продуманной или недальновидной; проблема в том, что из-за особенностей ее организационной структуры компания не могла их реализовать.

Пример Sony и Samsung Electronics наглядно демонстрирует также, насколько фирме трудно отказаться от того, что при­носило ей успех в прошлом, и изменить свою культуру в соот­ветствии с изменениями окружающей ее среды. Идеи по этому поводу говорил: «Нам было трудно потому, что мы никак не могли забыть о своем прошлом успехе. Слава Sony изначально базировалась на форматах видеофонограммы и CD и на тран­зисторных телевизорах. Сегодня наши люди сетуют: «Раньше мы были безусловным лидером, а теперь?». Но мир меняется. И по всей вероятности, Samsung в будущем тоже будет трудно забыть о своем громком прошлом успехе с такими продуктами, как DRAM, LCD и мобильные телефоны».

Соответствие корпоративной культуры,