Структура принятия решений по принципу единоначалия

Структура управления Samsung Electronics характеризуется системой, в центре которой находится обладающий огром­ной властью владелец компании, а весь персонал полностью подчиняется ему и поддерживает его, чему способствуют все организационные процессы: планирование, распределение финансов, управление кадрами и аудит (см. главу 5). Если, например, Samsung Electronics хочет инвестировать средства в выпуск полупроводников следующего поколения, финан­совый отдел компании проводит анализ предложения, кото­рое формулируется и подается ему подразделением, намере­вающимся сделать эти инвестиции. Затем это предложение попадает в Секретариат Samsung Group, который, оценив его со своей точки зрения, передает уже готовый пакет доку­ментов главе совета директоров Ли, а тот уже, в свою оче­редь, либо одобряет, либо отклоняет его. Совет директоров и собрания руководства могут обсуждать различные вопросы и проводить консультации, но окончательного решения они никогда не принимают. Кроме того, почти все приглашен­ные директора в Samsung Electronics входят в круг прибли­женных Ли Кун Хи. Это относится и к главе Секретариата господину Ли Хак Су, и к генеральному директору Samsung Electronics Юн Чонг Йонгу, и ко многим другим менеджерам, личным знакомым или друзьям главы совета директоров. По состоянию на 2006 год совет директоров Samsung Electronics насчитывал 13 человек, шестеро из которых представляли структуру компании как руководители Samsung. Еще шесте­ро были приглашенными директорами — учеными или юри­стами, лично заинтересованными в том или ином бизнесе Samsung. И один член совета директоров был иностранцем.

Главной проблемой структуры управления Samsung Electronics является преемственность. И прежний глава совета директоров Ли Бьюнг Чулл, и нынешний - Ли Кун Хи, правили как настоящие «мудрые императоры», но никто не может гарантировать, что и в дальнейшем компанию будут возглавлять такие лидеры. Кроме того, даже «мудрые импе­раторы» иногда ошибаются - например, Ли Кун Хи, приняв­ший в 1993 году решение заняться автомобильным бизнесом. Вспоминая об этом эпизоде своего правления, он говорит: «Я мучился много дней, решая, стоит ли выходить в авто­мобильную отрасль. Многие были против этого, говоря, что у нашей компании нет никаких причин начинать с нуля та­кой сложный бизнес, особенно учитывая то, что в некоторых секторах, например в полупроводниковом, наши дела шли очень даже хорошо. Не мог я забыть и еще об одном важном факторе - о том, что необходимые для выхода на новый ры­нок огромные инвестиции связаны с серьезным риском. По сути, если бы я думал только о себе самом и о Samsung, у меня действительно не было бы никаких весомых причин ввязы­ваться в столь рискованное предприятие. Но с учетом нашей экономической ситуации в целом и, в частности, огромной важности экспорта и уровня развития нашей автомобильной отрасли, мне казалось, что кто-то должен выйти на этот ры­нок и улучшить положение в этой индустрии... Я изучил эту отрасль как никто другой и встретился с множеством знаю­щих людей. Я читал все журналы, посвященные автомоби­лям, которые только существуют; я беседовал с лучшими инженерами и менеджерами, работающими в сфере автомо­билестроения. Иными словами, я начинал этот бизнес с се­рьезной подготовки и анализа, постаравшись сначала узнать как можно больше о новом деле...» [26].

Но хотя Ли Кун Хи и считал, что сделал все возможное для принятия продуманного, взвешенного решения, он не учел ряд важнейших моментов, что не позволило Samsung Group достичь успеха на новом для нее рынке. Дело в том, что к 1993 году глобальная отрасль автомобилестроения вступи­ла в период консолидации и рационализации. По мнению некоторых обозревателей, в ситуации, когда все решала способность достичь эффекта масштаба производства и по­стоянно предлагать новые модели автомобилей, шансы вы­жить имели всего 10 компаний. Большинство крупнейших европейских автомобилестроителей, например Volvo, Saab и Rover, были выкуплены глобальными предприятиями, та­кими как Ford и GM. У абсолютного новичка, каковым была Samsung, просто не было шансов выжить.

Попытка заняться автомобилями обошлась Samsung Group очень дорого и окончилась тем, что в 1999 году Samsung Motors была продана Renault. Когда глава совета директоров Ли объявил о выходе компании на автомобильный рынок, немного нашлось смельчаков, готовых опротестовать его ре­шение, - ведь именно твердость и безапелляционность Ли привели компанию к столь громкому успеху в секторе полу­проводников. В сущности, те немногие менеджеры, которые отважились на это, вскоре были уволены. Иными словами, когда фирмой правит «мудрый император», он может при­нимать и победоносные, и катастрофические решения.

Надо сказать, что действия и решения вероятного преем­ника Ли Кун Хи - его сына Ли Чже Йонга - пока не слиш­ком обнадеживают. Во время «мыльного пузыря» интернет-компаний он вложил значительные средства в покупку их акций и понес впоследствии огромные убытки. Из беды Чже Йонга выручили несколько дочерних фирм Samsung, которые со временем выкупили эти интернет-предприятия. Кроме того, не следует забывать и о том, что трудности, с которыми Samsung Electronics сталкивается сегодня, существенно отли­чаются от трудностей, пережитых ею в прошлом. Поскольку компания появилась на рынке электроники довольно позд­но (т. е. она шла уже по проторенному пути), а также благо­даря тому, что для этой отрасли характерна четкая траекто­рия развития технологий, ей не составило труда определить план своих действий: достаточно было напряженно рабо­тать над тем, чтобы догнать лидеров рынка. Однако теперь Samsung Electronics не последователь, а лидер рынка. Кроме того, сегодня у нее намного больше вариантов дальнейшего стратегического развития, а в таких условиях автократи­ческая система управления уже не является оптимальной. Иными словами, главная задача, которую предстоит решить компании, заключается в том, чтобы найти способ помочь своему лидеру принимать правильные решения, привлечь других людей к этому процессу и ослабить риск, связанный с принятием неверных решений.