Управление коллективом

Краткое содержание раздела.Отсутствие какого-либо качества у менеджера сдерживает развитие и деятельность как конкретных работников, так и организации в целом и в теории менеджмента называется «ограничением».

Ограничения менеджеров. Сущность ограничений заключается в следующем:

1. Неумение управлять собой.

2. Размытые личные ценности.

3. Смутные личные цели.

4. Остановленное саморазвитие.

5.Недостаточность навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства.

10. Неумение обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив.

Первостепенный интерес представляет руководитель организации одновременно являющийся и лидером.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации»

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивида.

Баланс власти.Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облечённого властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Формы власти и влияния. Власть, основанная на принуждении.Страх может одержать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, но она дорога. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут просуществовать долго в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Это неизбежно ведёт к более низкой производительности, неудовлетворённости работой и большей текучести кадров. В результате теряется конкурентоспособность организации.

Власть, основанная на вознаграждении.Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых (эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого с целью добиться от него желаемого поведения Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Недостатки положительного подкрепления. У руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Кроме того, трудность в использовании власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что часто бывает не просто определить, что посчитают вознаграждением подчинённые. Поэтому очень важно исследование потребностей подчинённых.

Законная власть. Влияние через традиции.Исторически традиция является самым распространённым инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищённости и принадлежности. Однако - этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное.

Власть эксперта. Влияние через разумную веру.Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает па веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Влияние путем убеждения. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путём убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он «продаёт» исполнителю то, что нужно сделать.

Сильные и слабые стороны влияния путём убеждения. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределённость. Чтобы убедить человека, требуется больше усилий, чем издать приказ, подкреплённый властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, - всё равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путём убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать всё сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управление.Влияние через участие идёт даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Лидерство и руководство. Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объ­яснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Для современных компаний тема лидерства имеет особую важность. Суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или органи­зационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.

Крупные современные компании пока редко ставят перед собой такие уни­кальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов. К самым востребованным биз­несом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение нового бизнеса. В то же время у наших компаний одни и те же проблемы: как достичь намечен­ных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что нашим компаниям иногда приходится сталкиваться с иностранными кон­курентами как на нашем, так и на зарубежных рынках. При этом у меж­дународных компаний есть не только преимущество в области функциональ­ного менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда нашим пред­приятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Лидерство и руководство - два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

Руководство - это формальная властная позиция, которая не имеет отно­шения к личным качествам людей. Руководство определяется как способ­ность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их рабо­тать на достижении целей организации.

Лидерство - это комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: ассоциация с человеческими качествами; процессом, в кото­ром " ведут ведомых"; результат деятельности человека.

Лидера определяют следующим образом: " Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Согласно этой точки зрения " Лидер организации - человек, эффективно осуществляю­щий формальное руководство и лидерство".

Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредо­ван множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закрепле­ны должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерче­ны.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как «основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой». Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное пред­приятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разроз­ненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для дости­жения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом: планирование; организация; управление; связь. Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя: админи­страторская, прежде всего этап контроля); стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководите­ля и социальной организации в целом); экспертно - консультативная; пред­ставительская; воспитательная; коммуникативно - регулирующая; иннова­ционная; дисциплинарная.

Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы

- важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности. В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необхо­димы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллекти­ве, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами. Существуют следующие требования к контролю: постоянность; оперативность; объективность; открытость; экономичность.

Контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на: традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае; рацио­нально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой бла­годатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руково­дству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех ка­честв, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро. В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции.

«Харизмой» следует называть качество личности, признаваемое необы­чайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловече­скими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорица­телям, так и мудрецам. Как бы «объективно» правильно не было оценено со­ответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными ха­ризме, «приверженцами» М.Вебер.

Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя «комфортно разместить» в двух кате­гориях.

В заключение можно отметить: во- первых, управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными и составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффек­тивная работа организации.

Во-вторых, чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение це­лей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

В- третьих, руководитель желающий получать все, что можно от подчи­ненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

Итак, лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и ор­ганизация. Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении понятий лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены Б.Д. Парыгиным в его книге «Основы социально - психологических теорий».

В современных социально-экономических условиях любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчинен­ных, проявляя себя как лидера в организации.

Конфликт. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её тучка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному ранее. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, Одна из самых распространённых форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространённый. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. В любой организации устанавливаются свои неформальные нормы поведения. Каждый член организации должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считаю, что у руководителей.относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Ещё одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материальные.людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти всегда ведёт к различным видам конфликта.

Взаимосвязанность заданий. Возможность конфликта существует везде, где от человек или группа зависит в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку нее организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения и; и человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того.

как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. В жизни встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность. Такие люди создают вокруг' себя атмосферу, чреватую конфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия и жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе' понять ситуацию или точки зрения других. Другие разнообразные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, неоднозначные критерии качества, неспособности точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Методы управления конфликтами. Структурные методы. Четыре структурных метола разрешения конфликта это - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений, разъяснение требовании к работе.

Координационные и интеграционные механизмы. Оли и из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий (в результате цепи команд) упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласие по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

Структура системы вознаграждений.Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением но службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное повеление отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречии, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит доводить до конфликта возникшие противоречия. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и час го даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль признание различия во мнениях к готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.