Группы и их значимость

В каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Некоторые группы оказываются недолговечными, другие могут существовать в течение нескольких лет. Марвин Шоу: «Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты (советы, команды).

Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, тоже могут быть руководителями.

Второй тип формальной группы – это рабочая (производственная) группа, которая состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от предыдущей тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Третий тип будет рассмотрен отдельно.

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководителя. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследования неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо.

В ноябре 1924 г. группа исследователей проводила эксперимент на заводе Хоторна с целью установить зависимость между физическими условиями работы и производительностью труда. Как это часто случается с великими открытиями результаты получились не те, что ожидалось.

Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

На втором этапе к эксперименту присоединился Э. Мэйо. Шесть добровольцев получали льготную оплату, могли общаться, в результате чего между ними установились тесные взаимоотношения. Когда были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. При сокращении рабочего дня и рабочей недели производительность труда также росла. Когда ученые вернули прежние условия работы, производительность труда осталась на прежнем уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было быть. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменение физических и технических условий.

Третий этап эксперимента задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми. Однако впоследствии он перерос в огромную программу, которая состояла из бесед более, чем с 20 тыс. сотрудников. В результате было выяснено, что производительность труда зависела как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент – эксперимент на участке по производству банковской сигнализации.

Ученые исходили из того, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Однако те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы другие члены группы считали их пройдохами.

Выводы Хоторнского эксперимента. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом. Сегодня ученые хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают его присутствие. Например, многие компании попадаются на том, что прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему внимания.

Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности труда является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, используемыми обычно мастерами, это давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Впоследствии выяснилось, что великое открытие Э. Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.