Словоохотливый председатель

Никто в компании DMKG. одной из крупнейших фирм по оказанию консультационных услуг в сфере бухгалтерского дела и менеджмента, не работал больше, чем Элистер Джексон. Большую часть времени он тратил на совещания и, будучи главным компаньоном, обычно занимал кресло председательствующего. Он был словоохотливым и общительным человеком, любившим долгие деловые обеды, а также превосходным организатором и политиком. Он любил сначала высказывать свое мнение, а затем пускаться в обсуждение, обычно не забывая о своем статусе и положении в организации. Он ненавидел работать «от и до», а также людей, которые рано уходили с его совещаний, и особенно под неубедительным предлогом, что их ожидает важный клиент или что им нужно успеть отправить с вечерней почтой срочное письмо. Он недолюбливал младших компаньонов, которые прерывали полет его фантазии. Он был твердо убежден, что является превосходным председателем. «Я веду всех за собой, как Маргарет Тэтчер. — хвастался он. — Очень давно меня посылали на курсы, где преподавали искусство проведения совещаний, но я обнаружил, что они не могут меня ничему научить».
Когда в компании DMKG ввели практику оценки эффективности работы сотрудников (со стороны коллег, подчиненных и начальника), Элистер Джексон испытал сильнейший шок. Глава компании показал ему отчет, в котором под заголовком «навыки коммуникации» были суммированы его недостатки в роли председательствующего:

1. Совещания под председательством Э. Дж. никогда не начинаются и не заканчиваются вовремя. Он проявляет высокомерное пренебрежение к времени других людей, а также к их мнению и профессиональным советам.
2. Он слишком любит звук своего голоса. Он никогда не выражает свои мысли кратко. Его умение слушать находится на минимальном уровне.
3. Э. Дж. редко имеет письменную повестку дня и никогда не объявляет о ней заранее. Он все планирует в последнюю минуту, обычно перед самым началом совещания.
4. Никакого контроля за ходом совещания — он позволяет своим любимчикам молоть вздор и не следит за тем, что они отклоняются от темы.
5. Дает понять, что самое важное — это политическое положение его отдела и подразделения, и многие из его совещаний имеют целью отсрочить или избежать решений, которые могут негативно повлиять на это положение.

«Вздор! — с жаром отреагировал на эти замечания Элистер Джексон. — Я знаю, что у меня много врагов и что многие завидуют моим успехам, но вы. занимая такую должность, должны знать правду и не обращать внимания на высказывания этих смутьянов. В конце концов, я же главный компаньон». Глава фирмы достал другой лист бумаги. «Эти выводы сделаны на основании оценки двадцати шести ваших коллег и восьмидесяти девяти младших партнеров и менеджеров, которые присутствовали на ваших совещаниях или работали над совместными проектами, а также четырех писем от клиентов, выражавших свое недовольство от совещаний с вами. Разумеется, моя собственная оценка вашего поведения на моих совещаниях подтверждает эту точку зрения. Что вы намерены с этим делать?»

Возможно, не так уж много руководителей оказываются такими непригодными для кресла председательствующего, как Элистер Джексон. Однако лишь у немногих из нас навыки председательствования не нуждаются в совершенствовании.

Слово «председатель» звучит достаточно официально. Оно вызывает ассоциации с формальными процедурами, как в парламентских комитетах или таких учрежденных статутом органах, как собрания акционеров, заседания советов директоров или доверительных собственников. Иногда эти формальные навыки являются полезными: они достаточно точно определяют роль, которую вам следует играть, чтобы отвечать законным ожиданиям всех заинтересованных сторон. Ярким примером председательствующего, ведущего дело в таком официальном ключе, можно считать судью в судебном заседании.

Однако я предпочел, чтобы вы, находясь в кресле председателя, думали о себе как о человеке, который управляет межличностной коммуникацией. Я понимаю, что это определение похоже на профессиональный жаргон, но оно охватывает не только те ситуации, в которых вас избрали или назначили председателем и обязали следовать процедурным правилам.

Так, например, тренер спортивной команды в перерыве между таймами управляет коммуникацией; тем же самым занят дирижер оркестра во время репетиций.

Когда несколько человек собираются вместе, они естественным образом начинают общаться между собой: возникает двусторонний или многосторонний разговор. Когда речь идет о бизнесе, такой разговор должен быть целенаправленным и эффективным.

Это требует определенного навыка как от лидера, так и от членов его команды (подобно считать присутствующих на совещании командой с взаимодополняющими знаниями, опытом и навыками, перед которой поставлена четкая цель).

Ваша задача — вести дискуссию и управлять ею таким образом, чтобы достичь поставленных перед совещанием целей. В главе 9 мы более подробно рассмотрим требования, которые предъявляет вам роль председательствующего.

Прежде чем закончить с печальным примером Элистера Джексона (вероятно, вы догадались, что он предпочел досрочно выйти на пенсию и заняться политикой), следует сказать несколько слов об аттестации работников.

Помните о том, что все эти коллеги, подчиненные и начальники (или мужья, жены, сыновья и дочери) сообщают свои впечатления о вас. Они объективны в том смысле, что у данного человека действительно сформировалось такое впечатление. Но это утверждение не является объективным суждением о том, какой вы на самом деле, — об этом знает только господь Бог.

Однако совокупные данные — сумма впечатлений — должны восприниматься всерьез (но не слишком). Как утверждает венгерская поговорка:

Если один человек говорит, что вы лошадь, посмейтесь над ним. Если два человека называют вас лошадью, над этим стоит задуматься. А что делать, когда лошадью вас называют трое? В этом случае лучше пойти и купить себе седло.

«НЕТМА Лтд.»

«НЕТМА Лтд.», образовавшаяся десять лет назад в результате слияния двух фирм, представляет собой среднюю по размеру производственную компанию. Компания переживает тяжелые времена. Она производит электрические машины, переключатели, соединительные устройства и разъемы на трех предприятиях с общей численностью персонала 750 человек. Новые конкуренты, особенно из Тайваня и Малайзии, за три последних года снизили долю рынка, приходившуюся на «НЕТМА Лтд.», с 26 до 9 процентов. Изменения в выпускаемой продукции, вынужденные простои и слухи относительно продажи контрольного пакета акций создали атмосферу неуверенности и даже страха на предприятиях и в офисах компании. Руководство большую часть времени проводило на кризисных совещаниях со своими бухгалтерами и кредиторами. Персонал держали в неведении — не специально, а из-за отсутствия внутренней системы коммуникации, если не считать досок объявлений на каждом из трех предприятий, где вывешивалось все, что удавалось узнать у руководства.
Однажды Билл Хоукинс, который уже девять лет работал в мастерской по утилизации брака, принес на работу местную газету и прочитал в ней объявление о том, что «НЕТМА Лтд.» набирает персонал для работы неполный рабочий день. «Но у них нет вакансий», — раздался хор протестующих голосов. «Конечно, нет, но разве вы не понимаете, — ответил Билл, — что они хотят нас уволить, а на наши места набрать временных работников. Это обойдется им гораздо дешевле, и они смогут конкурировать с Тайванем».
«Но они не могут этого сделать, — возразил профсоюзный активист. — Это было бы незаконным увольнением. Кроме того, до меня дошли слухи, что планируется выпускать новую продукцию, а также что мы собираемся слиться с «Дженерал электрик». Конечно, если бы они прислушивались к нашим предложениям, то можно было бы улучшить качество существующей продукции. Если это могут делать японцы, то нам это тоже по силам. Если бы только…»
«Если бы у нас были лидеры, руководители, которые поддерживали связь с нами», — перебил его Билл Хоукинс. Он встал, подошел к доске объявлений и написал:
«НЕТМА» = Никто никогда мне ничего не говорит.
Затем под одобрительные крики и аплодисменты он вернулся на свое место.

Коммуникация — это источник жизненной силы любой организации. Это требование бизнеса, а не вопрос хороших отношений между людьми. В наши дни надлежащей нисходящей, восходящей и параллельной коммуникации ваш бизнес долго не протянет. Более подробно мы остановимся на этом позже, однако теперь необходимо подчеркнуть два основных момента.

• Важно создать надлежащие системы коммуникации. Слишком много руководителей оставляют этот вопрос на волю случая или включаются в процесс коммуникации только тогда, когда требуется сообщить плохие новости.
• Одной только системы недостаточно. Она имеет тенденцию останавливаться или атрофироваться. Все ваши руководители должны иметь желание к коммуникации, а также уметь ее осуществлять. Система не способна научить.

Не забывайте об одном непреложном законе:

РАЗМЕР + ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ РАЗБРОСАННОСТЬ = ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИИ.

Если вы управляете магазином с тремя работниками, то вам не придется особенно беспокоиться по поводу коммуникации. Но если вы собираетесь стать стратегическим лидером бизнеса, как руководитель компании «НЕ-ТМАЛтд.», то вам придется столкнуться с этой проблемой и предпринять какие-то шаги для ее разрешения.