Упражнение 8

Джон Геймстер, начальник производства компании «Уильям Холдинге Лтд.», обучался на курсах центрированного на действии лидерства. Прочитав следующий пример и проанализировав его, проведите параллели между своей организацией и ситуацией в «Уильям Холдингс Лтд.». Затем разработайте план действий из трех пунктов на следующую неделю.

В качестве живого примера преимуществ центрированного на действии лидерства я расскажу об опыте «Уильям Холдингс Лтд.» за последние восемнадцать месяцев. В начале этого периода мы, как и многие другие компании, сталкивались с проблемами по части производительности труда и прогулов.

Производство «Уильям Холдингс Лтд.» включает в себя три прядильные фабрики и красильню, на которых работают более 700 человек, занятых производством одного из самых сложных сортов смесовой пряжи во всей текстильной промышленности Великобритании. Для получения такой пряжи требуется двадцать отдельных технологических процессов, выполняемых в определенной последовательности. Резервные запасы должны быть сведены к минимальному уровню, и поэтому любое сокращение объема производства на одной из стадий — независимо от того, является ли оно результатом поломки оборудования, прогулов или снижения производительности, — повлияет на все остальные этапы процесса. В этих условиях невыход на работу на уровне 18—20 процентов, в основном по болезни, представлял для нас серьезную проблему. Кроме того, различные исследования указывали на значительный потенциал повышения производительности труда. Теперь наша задача состояла в том, чтобы изменить отношение работников к делу, что являлось необходимым условием достижения прогресса, и особенно в этих двух областях.

При определении причин возникновения наших проблем неоценимую помощь оказала памятка Индустриального общества, объяснившая, какие вопросы следует задавать и какие действия планировать, например:

• есть ли у нас лидеры, отвечающие за работу коллективов численностью от четырех до двенадцати человек?
• мы планировали работу, определяли скорость ее выполнения и разрабатывали обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов?
• мы выражали понимание ценности работы каждого члена коллектива, объясняли свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь, информировали людей о состоянии дел и политике?
• мы обучали и развивали людей, поддерживали установленные правила и процедуры, показывали пример тем, кто нарушает их?
• мы поощряли объединения, присутствовали на собраниях, говорили об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума?
• мы заботились о благополучии членов коллектива, улучшали условия труда, реагировали на жалобы, уделяли внимание функциям?
• мы следили за процессом работы, регулярно обходили рабочие места?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы за последние восемнадцать месяцев предприняли ряд практических шагов, направленных на разрешение имеющихся проблем. Среди этих мер были следующие.

1. Организация всех работников фабрики в рабочие коллективы численностью до восемнадцати человек под руководством мастера.
   До этого некоторые участки управлялись мастером и помощником мастера, под началом которых находилось от 40 до 50 человек. Реорганизация была направлена на то, чтобы, во-первых, каждый знал ответ на вопрос «кто мой начальник», а во-вторых, чтобы мастер получил реальную возможность влиться в коллектив, что было невозможно при численности 50 человек.
2. Реорганизация управления фабрикой, включавшая в себя назначение руководителя ночной смены и одного начальника производства для всех трех фабрик.
   Традиционно имелись должности начальников производства на каждой фабрике, а также руководителей утренней и дневной смен, но не ночной. Реорганизация была направлена на укрепление ночной смены, где количество невыходов на работу было наибольшим, а также на совершенствование координации между производственными процессами и согласованности принятия решений между тремя сменами и тремя фабриками.
3. Введение премиальной системы, основанной на производительности труда, для работников с почасовой оплатой.
   В соответствии с принципом центрированного на действии лидерства премиальные полагались коллективу, а не отдельным людям — в надежде на то, что работники поймут, что их производительность или невыход на работу повлияют на результаты работы всего коллектива. Система премиальных специально внедрялась постепенно, по участкам, чтобы ее принципы можно было подробно объяснить всем коллективам, которым была предоставлена максимальная гибкость в отношении организации работ на их участке.
4. Введение похожей премиальной системы для мастеров.
   Эта система немного отличалась от той, что действовала для рабочих, поскольку премия мастера зависела от производительности его коллектива, а также — чтобы поощрять совместную работу мастеров — частично от производительности самого проблемного участка на фабрике.
5. Обучение всех руководителей и мастеров по методике центрированного на действии лидерства внутри самой компании.
   Это обучение проводилось в течение последних 18 месяцев в виде серии краткосрочных курсов, каждый из которых был непосредственно связан с мероприятиями, запланированными на следующие четыре или шесть месяцев. Курсы были организованы так, чтобы получить по возможности максимальную обратную связь.
6. Обучение цеховых профсоюзных уполномоченных навыкам, необходимым им как представителям наемных работников, включая умение вести переговоры, разбирать жалобы и т. д.
   Это обучение проводилось Индустриальным обществом, поскольку они помогали и нам, и профсоюзам.
7. Заключение соглашения относительно невыхода на работу.
   В нем устанавливались правила и процедуры, регламентирующие действия в случае отгулов, болезни или прогулов, включая составление списка невыхода на работу по болезни, чтобы отслеживать случаи постоянных кратковременных болезней.
8. Введение усовершенствованной системы оплаты труда, включающей уменьшение числа категорий работы, их улучшенную дифференциацию, а также более реалистичные надбавки за работу во вторую или в третью смену.
   Предыдущая система оплаты труда была полна аномалий, многие из которых являлись результатом государственной политики в области заработной платы, проводившейся в последние годы. Чтобы обеспечить максимальный подъем производительности труда, новая система внедрялась комитетом, состоящим из равного количества представителей руководства и коллектива, под председательством независимого эксперта.
9. Опубликование всей производственной информации, относящейся к каждому мастеру.
   Производительность, эффективность использования оборудования, потери времени, текучесть рабочей силы и количество несчастных случаев — все это теперь публиковалось для каждого мастера, чтобы он имел возможность оценить свои успехи и сравнить их с достижениями других участков, выявить проблемы и определить свои цели.
10. Организация информационных групп как важных средств разъяснения политики, планов и достижений.
    Эти группы были организованы только после всесторонних консультаций со всем руководящим персоналом, мастерами и профсоюзами, а также после обучения

Разумеется, после восемнадцати месяцев напряженной работы основной вопрос можно было сформулировать так: оправдала себя выбранная стратегия или нет? Повысилась ли производительность и уменьшилось ли количество невыходов на работу?

В целом ответ на этот вопрос положителен, и, хотя некоторые из перечисленных выше мероприятий были проведены совсем недавно, результаты вызывают воодушевление:

• производительность труда повысилась более чем на 25 процентов;
• невыходы на работу сократились с 18 до 7 процентов;
• текучесть рабочей силы упала, став ниже 10 процентов;
• количество несчастных случаев в пересчете на 1000 рабочих часов уменьшилось на 25 процентов и составляет примерно половину от среднего уровня в текстильной промышленности.

Несомненно, что одной из главных причин получения таких результатов явилась методика центрированного на действии лидерства, которая оказалась полезной в решении нескольких ключевых вопросов.

Во-первых, обучение руководителей и мастеров по этой методике повысило их понимание того, что результаты достигаются через людей, и особенно важности единения с коллективом, увлечения собственным примером, делегирования полномочий, энтузиазма в претворении в жизнь решений и планов, позитивной реакции на перемены, рационального использования времени, а также регулярного контроля за работой.

Во-вторых, методика центрированного на действии лидерства помогла нам сосредоточиться на мероприятиях, необходимых для того, чтобы дать руководителям и мастерам возможность выполнить задачу, сформировать коллектив и способствовать развитию личности работников. Обучать руководящий состав методике центрированного на действии лидерства и ожидать, что они будут успешно руководить коллективом из 50 человек, — это напрасная трата времени.

В-третьих, опора на коллектив в вопросах производительности и организации труда, а также использование информационных групп помогли людям осознать свою роль и понять важность своей работы. В действительности эти меры оказались настолько успешными, что соглашение о невыходе на работу практически не применялось, поскольку после возвращения отсутствовавшего работника на рабочее место его товарищи сразу же давали ему понять, как сильно они в нем нуждались.

И наконец, методика центрированного на действии лидерства явилась стержнем всей программы, обеспечив интеграцию каждого отдельного мероприятия в единое целое.

Несмотря на все перечисленные выше достоинства, методика центрированного на действии лидерства не свободна от недостатков. Они связаны в основном с тем, что этот подход усиливает ожидания. Все, начиная от простых работников и кончая руководителями, в гораздо большей степени озабочены управленческими решениями и желают, чтобы с ними консультировались по вопросам, которые касаются непосредственно их, а если это невозможно, объясняли им принятые решения. После того как вы предоставляете людям информацию и способствуете их заинтересованности в результатах работы, они уже не хотят возвращаться назад — да и кому захочется возвращаться к высокому проценту прогулов и низкой производительности труда?

Если в вашей организации или компании нет курсов по обучению лидерству, вы всегда можете записаться на общедоступные курсы. Затраты будут оправданы даже в том случае, если вам придется самим оплачивать занятия.

Резюме

Концепция трех кругов и функциональный подход к лидерству прошли всестороннюю проверку. В своем первоначальном виде они успешно применялись для решения проблемы отбора лидеров. Моя собственная работа была связана с обучением лидеров.

Этот краткий обзор должен придать вам уверенности в применении функционального лидерства для самостоятельной работы над совершенствованием своих качеств лидера.

Следующие восемь глав посвящены основным практическим ФУНКЦИЯМ, которые вы как лидер обязаны исполнять. Эти функции намеренно не группируются по областям задачи, коллектива и индивидуума, поскольку вы обязаны постоянно помнить, что эти области взаимно пересекаются.

Таким образом, каждая функция имеет отношение ко всем трем областям. Так, например, может показаться, что функция планирования относится к области задачи, однако плохой план может нарушить единство коллектива и привести к разочарованию отдельных его членов.

Функции похожи на черные и белые клавиши пианино: чтобы получить музыку, их нажимают в различной последовательности и соединяют в аккорды.

Прочитав вторую часть этой книги и поработав над ней, вы должны:

1) быть способны четко идентифицировать основные ФУНКЦИИ или ПРИНЦИПЫ лидерства во всех трех областях и хорошо представлять себе, как они проявляются на практике;

2) знать, из чего состоят НАВЫКИ выполнения этих функций в различных ситуациях;

3) обеспечить ВОЗМОЖНОСТИ, необходимые для самосовершенствования, если вы хотите добиться успеха в применении этих функций на протяжении всей вашей долгой и разнообразной карьеры.

ГЛАВА 6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Ваша главная задача как лидера — обеспечить выполнение стоящей перед коллективом общей задачи. Лидерство иногда определяют как способность «заставить других людей делать то, что вам нужно, потому что они хотят это делать».

Я не согласен с этим утверждением. Если это ваша задача, почему другие должны помогать вам в ее решении? Задача должна быть общей, такой, которую каждый член группы будет считать и своей, потому что он понимает ее ценность для организации или общества, а также — прямо или косвенно — для него самого.

Помните о том, что выполнение задачи требует формирования высокого морального состояния коллектива и удовлетворения индивидуальных потребностей. То, что вы делаете (или не делаете) в области задачи, обязательно оказывает влияние на две другие области. Поэтому вы не должны забывать об этих двух сферах, направляя свои усилия и усилия всего коллектива на достижение поставленной цели.

Как лидер вы не в состоянии выполнять все функции самостоятельно. Коллектив — это не стадо овец — пассивных ходячих кусков мяса, — а вы не пастух. Ваши подчиненные могут помочь вам, а вы способны помочь им в достижении общей цели, причем способы этой помощи чрезвычайно разнообразны. Члены коллектива обладают энергией, энтузиазмом, опытом, знаниями, возможностями и навыками, способствующими выполнению основных функций задачи.

Совершенно очевидно, что конкретная технология решения задачи у разных коллективов разная. Однако можно выделить некоторые общие функции, которые должны выполняться в любом рабочем коллективе, если он хочет добиться успеха. Безусловно, без того конкретного содержания, которым наполняет эти функции каждая конкретная работа, они выглядят довольно схематичными, однако именно они составляют основной материал для лидерства.

Ваша первая цель как лидера — сделать задачу действительно общей, информируя о ней и разъясняя ее. Это предполагает, что вы получили от начальства конкретное задание, пока еще неизвестное всему коллективу. Однако это лишь одна разновидность ситуации, причем относительно простая. Возможны и такие ситуации, когда коллектив под вашим руководством должен сам поставить себе задачу или когда определение цели полностью лежит на ваших плечах. Но что такое цель?

Вы, наверное, уже обратили внимание, что термин «задача» является достаточно общим. Он означает работу, которую требует от вас начальство или ситуация.

Задачи бывают различными по форме и объему. Кроме того, они нередко представляются в завуалированном виде. Лидер — самостоятельно или с помощью других — иногда обязан использовать свои аналитические способности, чтобы проникнуть в суть стоящей перед ним задачи. Следует задать себе следующий чрезвычайно важный вопрос: «Как мы узнаем, что добились успеха?» Если ответа на данный вопрос нет, это значит, что вы не совсем ясно представляете себе задачу.

Вы можете визуализировать задачи с точки зрения разницы их масштабов. Некоторые люди различают задачи и цели. Другие предпочитают проводить границу между долгосрочными и краткосрочными целями. Словарь вам здесь не поможет, поскольку употребление этих слов в языке достаточно свободное.

Однако разница между более общей задачей и осязаемой, конкретной целью все же очевидна.

Фирма «Уиндлзхэм» специализируется на производстве пробок для ванн. Это можно назвать ее задачей. У компании две цели: выпускать лучшие в мире пробки для ванн и в течение трех лет завоевать 60 процентов мирового рынка этой продукции (в настоящее время ее доля составляет 35 процентов). Билл Джексон работает мастером в одном из подразделений фабрики. Его цель - выпустить на этой неделе 3000 однодюймовых пробок для нового города в Саудовской Аравии.

Не нужно забывать о том, что цель осязаема, конкретна и ограничена во времени, тогда как задача является общим понятием и может быть выражена в терминах ценности.

Простое — первый взгляд — поведение лидера, рассказывающего коллективу, что нужно делать, на самом деле скрывает в себе несколько различных уровней способностей. Их нельзя связывать с различными уровнями лидерства, хотя определенная степень корреляции между ними существовать должна. Вы обязаны это ясно понимать, чтобы избежать распространенных ошибок.

Возможно, вам важнее всего сосредоточиться на способности превращать общее в частное. Аристотель, который был наставником сына царя Македонии Филиппа II — будущего Александра Великого, — учил своего подопечного определять общее направление и превращать его в конкретные цели. Вот почему Александру удалось завоевать весь мир. К сожалению, в конечном итоге он дошел до границ известного мира и исчерпал отпущенное ему время, но это уже другая история. Все лидеры должны уметь превращать задачу в конкретную цель, а затем определять шаги для достижения этой цели. Как образно выразился президент Всемирного банка, «слона можно съесть только по кусочкам».

Обратный процесс — связывание конкретного с общим — не менее важен. Лидеры имеют естественную склонность объяснять причину необходимости тех или иных действий, а начальники просто приказывают. Ответ на вопрос «зачем» предполагает объяснение коллективу связи с более общими целями или задачами.

Резюме

С точки зрения теории трех кругов постановка задачи — это жизненно важная функция. Задача — это общий термин. Она должна разбиваться на конкретные цели. Как лидер вы должны уметь последовательно выстроить их внутри круга задачи. Такой анализ является необходимым предшественником коммуникации. Лидерство предполагает коммуникацию целей и способов их достижения.

Хороший лидер способен продумать все заранее, ответить на вопрос «зачем», причем ответ этот должен быть направлен не в прошлое — «потому что мы всегда этим занимались», а в будущее — «чтобы достичь такой-то цели или выполнить такую-то задачу». Ясность понимания задачи иногда бывает труднодостижимой. Однако очень важно обрести ее самому, а затем поделиться с другими.

Таблица 6.1. Коммуникация цели

Функция постановки задачи требуется не только в самом начале работы. Вскоре в коллективе может возникнуть вопрос относительно момента достижения поставленной цели. Поэтому вы должны быть готовы при необходимости определить этот момент.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

ГЛАВА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это деятельность, направленная на мысленное перекидывание моста между теми местами, где находится ваш коллектив в данное время, и тем, где вы хотите его видеть в определенный момент в будущем, с точки зрения выполнения задачи. Функция планирования — это реакция на потребность коллектива знать, каким образом будет достигнута цель. Однако вопрос «как» вскоре заставит вас задуматься о распределении обязанностей и времени. Занимаясь планированием, не лишне вспомнить краткий перечень вопросов, сформулированных Редьярдом Киплингом:

Есть у меня шестерка слуг
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

(Перевод С.Я. Маршака)

Обычно план оказывается неудачным потому, что вы как лидер или коллектив в целом (или оба вместе) не задавали этих вопросов до тех пор, пока не получили на них четкие и ясные ответы.

Компания «Калмекс», являющаяся крупным производителем лакокрасочных покрытий, выпустила средство для удаления старой краски, которое действовало в три раза быстрее и было гораздо эффективнее, чем аналогичные вещества, имеющиеся в продаже. Начальник отдела сбыта Джон Робинсон разработал рекламную кампанию для внедрения на рынок нового продукта. Одно из рекламных агентств не сделало вовремя очень важный рекламный ролик. Когда Робинсон возмутился, глава агентства вытащил полученный план. «Здесь сказано, что вы хотите получить ролик как можно быстрее. Мы подумали, что следующий месяц вас устроит».

Таким образом, планирование связано с разработкой метода действий или способа достижения цели. Лидер, у которого нет плана, не может быть эффективным. Как вы совершенствуете свой навык планирования?