Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Поиск альтернатив




Чтобы придумать достаточное количество вариантов действий и предложить их коллективу, нужно обладать определенным навыком. Совершенно очевидно, что вас может ограничивать недостаток времени. Если вы пытаетесь избежать автомобильной аварии, у вас нет времени размышлять над альтернативными вариантами: вы просто выбираете первый, который приходит вам в голову. Поэтому один из первых вопросов, который вы должны задать, звучит так: «Сколько у меня времени?» При необходимости проверьте, что эти временные ограничения реальные, а не предполагаемые. Нередко у нас есть больше времени на составление плана, чем нам кажется. При отсутствии кризисной или опасной ситуации, а также знании, каким количеством времени вы располагаете, вы можете с пользой использовать это время для разработки плана. Тем не менее следует внимательно следить за временем, которое быстро кончается.

Другой фактор, который вам следует принимать во внимание, это доступные ресурсы, которые помогут вам идентифицировать возможные варианты действий или решений. С какими людьми вы можете посоветоваться? Особенно важен в этом отношении ваш коллектив, которому предстоит претворять разработанный план в жизнь. Подумайте о подходящей стратегии, которая позволит обеспечить участие членов коллектива. Здесь существует три разновидности политики.

Таблица 7.1. Совместные решение

Уровень участия Полезно Вредно
1. Вы представляете приблизительный план и готовы изменить его в там случае, если кто-либо из членов коллектива предложит лучший. При наличии временных ограничений. Когда вы имеете богатый опыт в данной области или абсолютно уверены в своей правоте. Когда времени достаточно. а коллектив в специальных вопросах не менее компетентен, чем вы. Когда вы лишь делаете вид, что советуетесь, не желая никаких изменений плана.
2. Вы излагаете проблему и предлагаете коллективу дать свои предложения. Участие коллектива выражено гораздо сильнее, чем в первом варианте. Группа может проявить больше творческого воображения, чем отдельные ее члены — включая вас. «Одна голове хорошо, а две лучше». Может занять много времени. Если у коллектива отсутствуют необходимые знания и интерес к поставленной задаче.
3. Вы представляете готовый плен, допуская лишь мелкие изменения в деталях. Когда вы абсолютно уверены в своей правоте. Когда времени катастрофически не шатает. Когда требуется в большей степени вовлечь коллектив в выработку и принятие решений, чтобы он с воодушевлением отнесся к поставленной задаче.

В пунктах таблицы 7.1 (ее можно использовать в разнообразных ситуациях в течение одного рабочего дня), предполагается, что в конце первой фазы планирования вы как лидер примете решение действовать определенным образом. Следует ли вам перекладывать решение на плечи всего коллектива? Это зависит от так называемой политической конституции — писаной или неписаной — коллектива или организации, закрепляющей подобные вещи. Некоторые основные варианты ситуаций приведены в таблице 7.2.



Таблица 7.2. Совместные решения

Положение Пояснения
Вы избранный лидер, возглавляющий коллектив. Коллектив может захотеть самостоятельно выбирать между альтернативными планами. От вас могут ожидать, что вы поставите вопрос на голосование или будет искать консенсуса.
Вы выдвинувшийся лидер, не имеющий никакой формальной власти. Коллектив надеется на вас. Вы можете оказать влияние на коллектив, склоняя его к тому или иному варианту действий. Однако, если вы желаете остаться лидером, вы должны согласиться с выбором группы, даже если он не совпадет с вашим. Политические консультации в этом случае имеют неформальный и довольно общий характер. И вы, и коллектив, возможно, будете апеллировать к прецедентам.
Вы назначенный лидер с четко определенными полномочиями. Если вы несете полную ответственность за работу коллектива, то можете просто заявить, что при принятии решения ваше слово является последним.

В дальнейшем вы увидите, что в коллективном принятии решений имеются определенные «сумеречные зоны». Вы можете причислить себя одновременно к двум или даже к трем типам лидеров. Премьер-министр, к примеру, является выдвинувшимся, избранным и назначенным лидером. Даже если вы обладаете полномочиями предлагать собственный план или выбирать из нескольких возможных вариантов тот, который вам кажется лучшим, у вас не всегда возникает желание воспользоваться этими полномочиями, поскольку требуется увлечь и воодушевить коллектив. Здравый смысл подсказывает, что чем больше коллектив (или конкретный человек) вовлечен в процесс разработки и принятия решения, тем выше вероятность, что он будет с воодушевлением претворять принятый план в жизнь. Однако этот процесс нужно держать под жестким контролем.



В коллективах, все члены которых обладают примерно равной компетентностью, процесс выбора из нескольких альтернатив может сопровождаться бурными дебатами. Лидеры и рядовые члены коллектива должны стараться изложить свою точку зрения как можно убедительнее, одновременно оставаясь непредубежденными и честными, чтобы признать правоту оппонента. Именно в этом состоит суть демократии. «Если человека можно убедить, а не просто приказать ему — то есть когда он чувствует, что принимает участие в разработке плана, — он подходит к поставленной перед ним задаче с пониманием и энтузиазмом», — говорил Эйзенхауэр. Он вспоминал, что на этапе планирования Черчилль старался убедить остальных.

«Его ораторское искусство и логика были столь велики, что в тех немногих случаях, когда у нас были разные точки зрения по каким-то важным вопросам — даже когда я был абсолютно убежден в своей правоте и ответственность лежала исключительно на мне, — мне было очень трудно противостоять его аргументам. Не раз и не два он заставлял меня пересматривать свои предпосылки, пока я не убеждался в своей правоте или соглашался с его решением. Однако, если решение не совпадало с его точкой зрения, он с уважением принимал его и делал все, что в его силах, чтобы помочь его осуществлению. Лидерство, основанное на убеждении и безоговорочном принятии противоположного решения, — это основа демократии».

Совершенно очевидно, что без лидерства любая форма демократии инертна и слаба. Когда все люди считают себя равными — если не с точки зрения знаний и опыта, то с точки зрения ценности, — это является началом истинного лидерства, а не его концом. Монтескье писал, что наивысшее искусство — это знать, где уже нельзя заставить и невозможно потребовать.

О ПЛАНИРОВАНИИ Крис Боннингтон — известный организатор международных экспедиций альпинистов. В этом письме он излагает стратегию, позволяющую максимально привлечь к планированию коллектив. «На стадии планирования я стараюсь как можно больше советоваться с членами группы и привлекать их к работе… Я делаю это при помощи последовательности собраний, не которых подробно обсуждается каждый этап экспедиции и достигается согласие» повеем аспектам путешествий. Это чрезвычайно важно, поскольку дает мне, как лидеру, основание придерживаться определенной стратега согласована. Кроме того, это обеспечивает общее годами и организацией экспедиции. Кроме того, урегулируются вопросы. Чем полнев участие каждого члена экспедиции, тем сильнее преданность делу и энтузиазм. На этой стадии я играю роль председателя комитета. Если я приходу на каждое собрание с тщательно продуманным планом и излагаю его доброжелательно и обоснованно, в этом случае вероятность принятия этого плана достаточно велика. Однако некоторые вопросы могут требовать улучшения, и я считаю важным, чтобы председатель подобного собрания был готов принять дельные предложения. Очень важно, чтобы он не выпускал из рук бразды правления инее позволял собранию превратиться в беспорядочную дискуссию. Такое положение дел сохраняется и во время самой экспедиции. В горах я внимательно слежу, чтобы в группе царило согласие. Во время восхождения невозможно силой заставить группу сделать то, чего они делать не хотят. В то же самое время я стараюсь избегать излишних дискуссий, принимая стратегические решения самостоятельно, — возможно, после консультации с некоторыми членами команды. Это доступно любому, если тщательно обдумывать каждый свой шаг». Крис Боннингтон

mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал