Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Приклади місій.




Місія інституту. Міжнародний інститут менеджменту МІМ-Київ засновано 1989 року як спільне українсько-швейцарське підприємство Інституту економіки Національної академії наук України та Міжнародного інституту менеджменту МІМ-Женева (Швейцарія),

Головною метою МІМ-Київ є підготовка професійних менеджерів, які мають стати лідерами процесу економічних перетворень в Україні.

Місія банку. "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг та отриманню на цій основі прибутку, що відповідає очікуванням акціонерів і є достатнім для розвитку банку та його персоналу".

Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

ЕТАП 2. Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку «Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг...» трансформується у стратегічну мету «Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2010 р.»

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит

На цьому етапі стратегічного планування має бути отримана відповідь на такі запитання:

- Яка позиція фірми?

- Як ми до цього прийшли?

- Куди ми йдемо?

Маркетинговийаудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища– неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища– слабкоконтрольованих фірмою факторів (споживачів, конкурентів, постачальників, посередників, контактних груп). Кожна з цих груп факторів визначає напрями зовнішнього маркетингового аудиту.

Внутрішній аудит(аудит внутрішнього середовища фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу продажу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту; стратегічних питань — сегментування ринку, позиціювання товарів, аналіз бізнес-портфеля; ефективності маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просування) і маркетингових систем – маркетингової інформаційної системи, системи управління маркетингом тощо.



Для проведення маркетингового аудиту необхідно дати відповіді на наступні питання:

- Які заходи та правила, здатні вплинути на наш бізнес, можуть бути прийняті найближчим часом?

- Які прогнози щодо вартості енергоносіїв?

- Які товари-замінники можуть з'явитися у майбутньому?

- Яка реклама вплинула на частку ринку фірми?

- Чи ефективно упаковка презентує товар? і т.ін.

Результати аудиту доцільно систематизувати у формі припущень щодо можливих змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, наприклад:

- підвищиться мито на труби, імпортовані в Росію з України;

- збільшиться акциз на пиво;

- середній рівень інфляції протягом року становитиме 9%;

- рівень ПДВ зменшиться;

- заборона імпорту м’яса і м’ясних виробів з Великої Британії та деяких країн Європи;

- заборона реклами тютюнових виробів у пресі;

- буде введено екомито для всіх транспортних засобів.

Зазначимо, що маркетинговий аудит проводиться паралельно з аудитом інших сфер діяльності – виробництва, фінансів, управління персоналом. Періодичність аудиту визначається керівництвом залежно від конкретної ситуації на ринку і позиції фірми. Може бути прийняте рішення про щорічний аудит як складника щорічного планування або про проведення аудиту раз на два-три роки.

ЕТАП 4. SWOT- аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу– методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні і слабкі сторони фірми, а також її можливості та загрози.



Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабоконтрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони – внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво).

На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього і внутрішнього маркетингових середовищ систематизуються з метою визначення маркетингових можливостей і маркетингових загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлюють, відповідно, конкурентні переваги і конкурентну вразливість фірми.

Результати SWOT-аналізу узагальнюються у вигляді матриці (рис, 3.1).

Можливості Загрози
Сильні сторони Слабі сторони

Рис. 3.1. SWOT-аналіз

ПРИКЛАД. SWOT-аналіз

Київський холодокомбінат № 2 введено у дію 1939 року. 1996 року його було акціоновано. Сьогодні у статутному фонді підприємства державі належить 14% акцій. 4 тис. фізичних осіб і 30 компаній володіють 86% акцій. Безпосередньо колективу комбінату належить 24% цінних паперів. 1997 року комбінат виготовив 1700 т продукції, реалізував на 30 т менше.

Виробнича структура холодокомбінату включає цех з виробництва морозива потужністю 35 т на добу, кондитерський відділ з випікання стаканчиків, цех сухого льоду, здатний наморозити до 3 т вуглекислоти, холодильник для зберігання готового морозива, сировини та інших продуктів

Морозиво на комбінаті виготовляють з 20 компонентів. Найбільше використовується натурального та сухого молока, цукру, шоколадної глазурі.

В основному сировину купують на внутрішньому ринку. Імпортують головним чином кокосову олію, емульгатор, ванілін. Донедавна шоколадну глазур імпортували, тепер її постачає Донецька кондитерська фабрика. Упаковку спочатку також привозили з-за кордону, тепер користуються послугами харківського товариства "НАРГУС".

Постійних постачальників сировини у підприємства немає. Перевага надається тим, хто може почекати з оплатою через сезонність товару: виробництво на підприємстві починається у лютому-березні. Ціни на сировину в цей час високі, обігових коштів немає, а попит украй низький. Фінансовий стан стабілізується лише у травні.

Певні сподівання підприємство пов'язує зі своїм пельменно-вареничним виробництвом. Планується налагодити виробництво заморожених напівфабрикатів і придбати для цього лінію "шокового" (швидкого) заморожування.

На рис.3.2наведено фрагмент SWOT-аналіз, який висвітлює сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози для його подальшого розвитку, пов'язані з впливом факторів зовнішнього середовища (конкуренти, покупці, мак.середовище і т.д.).

  можливості загрози
1. Виробничі потужності дають змогу виготовляти близько 30 т морозива на добу. 2. Останнім часом спостерігається зміна уподобань споживачів на користь вітчизняного молочно-вершкового морозива. 3. Існує можливість залучення іноземних інвестицій. З підприємством згодні працювати британські, німецькі, голландські компанії. 4. Існує можливість збільшення присутності на ринку через співпрацю з підприємствами торгівлі (комбінат надає партнерам безплатну оренду 80 прилавків за умови, що з ларів продаватиметься продукція холодокомбінату №2). 5. Можна уникнути витрат, пов'язаних з відрахуванням до місцевого бюджету (1% від суми реалізованої продукції) за використання символіки міста у назвах морозива "Хрещатик", "Київське", якщо буде позитивно вирішене питання про надання морозиву статусу молочного продукту. У цьому разі відсоток за символіку не стягується. 1. Продукція підприємства має сезонний характер. 2. На вітчизняному ринку багато імпортного морозива. 3. В Україні не виробляється необхідне високотехнологічне та висококласне устаткування. 4. Співпраця із західними фірмами стримується нестабільністю українського законодавства. 5. Високий рівень обов'язкових виплат (60—70% на рік); плата за землю становить 300 тис. грн. 6. Плата за використання загальновідомої символіки у назвах морозива "Київське", "Хрещатик" становить 1% від реалізації продукції. 7. Якщо роздрібна торгівля підвищує націнку, попит на морозиво знижується (морозиво "Хрещатик" підприємство відпускає оптовикам по 0,46 грн). 8. Рентабельність виробництва не перевищує 12%, оскільки підвищення ціни навіть на 0,5 коп. може переорієнтувати оптовиків на дешевшого постачальника.  
  СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБІ СТОРОНО
1. Підприємство має великий досвід роботи на вітчизняному ринку. 2. 1997 р. освоєно випуск чотирьох нових видів морозива. 1998 р. відновлено виробництво батончиків "Ескімо". 3. Комбінат придбав машину для випуску морозива типу "сендвіч". 4.У виготовленні продукції використовуються винятково натуральні інгредієнти. 5. Паралельно з морозивом на підприємстві виготовляється сухий лід для потреб реалізаторів морозива та споживачів (тверду вуглекислоту використовують медичні заклади, теплично-парникові господарства, м'ясокомбінати). 6. Підприємство продає також нефасоване морозиво для ресторанів і барів, попит на яке є стабільним, на відміну від фасованого. 7. В асортименті холодокомбінату є торти з морозива, які можуть замовити і оптовики, і споживачі. 1. Виробничі потужності використовуються лише на 65%. 2. Обладнання застаріло, багато агрегатів діють ще з довоєнних часів, а коштів для відновлення виробництва у підприємства немає. 3. На нове імпортне обладнання у підприємства бракує коштів, доводиться купувати техніку, яка вже була у користуванні. 4. Взимку комбінат не працює через сезонність попиту на морозиво.

 

Рис. 3.3.Приклад SWOT- аналізу

ЕТАП 5. Визначення маркетингових цілей

Попередні етапи маркетингового планування – маркетинговий аудит і SWOT- аналіз – дають змогу отримати відповідь на запитання: Яка позиція фірми? Як ми до цього прийшли? Куди ми йдемо? Наступні етапи передбачають відповіді на два запитання:

- Чого ми хочемо досягти?

- Як нам досягти цих цілей?

Відповідь на перше запитання пов’язана з визначенням маркетингових цілей, на друге – з розробкою маркетингової стратегії і базується на припущеннях щодо можливих змін у маркетинговому середовищі. Маркетингові стратегії дають змогу визначити, як саме фірма має пристосовуватися до цих змін, використавши свої сильні сторони.

Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей і стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства – товарів і ринків.При цьому розглядають чотири альтернативи:

- наявні товари на наявних ринках – цілі, пов’язані зі збільшенням частки ринку, обсягу продажу завдяки інтенсифікації рекламної діяльності, стимулюванню збуту;

- наявні товари на нових ринках - цілі, пов’язані з освоєнням нових сегментів і виходом на нові ринки;

- нові товари на наявних ринках - цілі, пов’язані з модифікацією і розробкою нових продуктів;

- нові товари на нових ринках - цілі, пов'язані з виходом фірми в нові сфери бізнесу.

Загалом маркетингові цілі— це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.

Наприклад:

- збільшити обсяг продажу в країнах Західної Європи до 500 000 од. на рік;

- протягом двох років змінити співвідношення оптового та роздрібного продажу з 30:70 до 60:40;

- збільшити кількість покупців до 1,5 млн. осіб протягом року.

За результатами експертного опитування керівників фірм США та Японії виділено чотири пріоритетні маркетингові цілі: «прибутковість інвестицій», «прибутковість акцій», «збільшення ринкової частки», «збільшення частки нових продуктів». Але пріоритети, визначені менеджерами цих двох країн, виявилися різними.

Дослідження підтвердили думку про те, що японські підприємці набагато частіше, ніж підприємці США та Західної Європи, орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу. Саме тому вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки та частки нових продуктів, на відміну від своїх американських колег, які зробили акцент на зростанні прибутковості. Мабуть, ефективність проникнення японських фірм на закордоні ринки свідчить на користь такого підходу.

Процес визначення цілей для кожного підрозділу підприємства нагадує процес росту дерева: спочатку формується стовбур, потім гілки і, врешті, молоде листя. За цією аналогією визначення цілей здійснюється за допомогою методу «дерева цілей»: виходячи з головної цілі і для її досягнення формуються цілі нижчого рівня, потім проміжні цілі та підцілі.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал