Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Технология разработки




Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план по персоналу.

При разработке бюджета расходов на персонал автор придерживается следующей технологии:

1. Определение статей расходов на персонал может включать:

-фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, -премии, переработка, оплата труда совместителей;

-социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, ---внутрифирменные мероприятия;

-стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

-оборудование новых рабочих мест;

-обучение и развитие персонала;

-командировочные расходы в связи с обучением;

-командировочные расходы в связи со стажировкой;

-подписка, затраты на литературу.

 


2. Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.


3. Сбор информации от руководителей

На этом этапе руководители подразделений и топ-менеджеры заполняют форматы кадрового планирования, после чего сдают их в службу персонала. Обычно на это уходит 7–10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по фирме.


4. Свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров – самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год руководители подразделений стремятся повысить эффективность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы (тенденция, относящаяся к экстенсивному пути повышения эффективности труда). Топ-менеджеры при планировании чаще всего предполагают повысить эффективность труда у сотрудников иными путями, не слишком увеличивая при этом численность персонала. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.


5. Разработка бюджета расходов на персонал

После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям в определенную форму.




6. Защита бюджета расходов на персонал перед руководством

Процесс защиты собственного бюджета для менеджера по персоналу – это один из основных этапов в бюджетировании. Задача упрощается, если HR-менеджер владеет навыками переговоров, аргументирования возражений; если у него есть ораторские способности; если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается.


7. Утверждение бюджета расходов на персонал

После утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы персонала появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента HR-менеджер может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:

– «Сверху вниз» - работу проводит высшее руководство с минимальным привлечением линейных менеджеров. Это позволяет учитывать все стратегические цели компании, избегать лишних временных затрат и проблем, связанных с согласованием и взаимоувязкой отдельных бюджетов. Недостаток метода – слабая мотивация менеджеров низшего и среднего звена к достижению поставленных топ-менеджерами целей.

– «Снизу вверх» - работа начинается с формирования бюджета минимальной организационной единицы (например, участка) с последующим пошаговым обобщением в финансовые планы более крупных подразделений (отдела, цеха, завода). Задача среднего и высшего менеджмента - согласовать и скоординировать различные бюджетные показатели. Один из недостатков подхода состоит в том, что запланированные расходы, как правило, завышаются, а доходы - занижаются (дабы при выполнении плана получить незаслуженное вознаграждение).



– «Снизу вверх / сверху вниз» - оптимальный метод. Управленцы низшего и среднего уровней готовят бюджет, направленный на достижение целей компании, общие директивы относительно которых определяет высшее руководство.

Помимо прочего, бюджетирование ориентировано и на управление трудовыми ресурсами. Трудовые ресурсы в свою очередь, распределены по всем организационным центрам ответственности: планирования, ответственности, затрат. Расходы на них отражаются в бюджете заработной платы, управленческих и условно-постоянных расходов, производственном бюджете и ряде других.

 

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Контроль может производиться следующим образом:

Во-первых, финансовый директор, которому подразделение сдает проект бюджета расходов на персонал, имеет право потребовать от ответственного лица обоснования денежных сумм.

Во-вторых, при выписке любого счета на тот или иной вид услуг директор по персоналу всегда отслеживает величину денежных средств, находящихся в рамках бюджета. В компании при процедуре оплаты счета предусмотрено обязательное наличие визы финансиста, подтверждающей правомерность оплаты. В случае, когда появляются незапланированные ранее платежи, необходимо получить разрешительную визу у генерального директора. И только после этого финансовый директор начинает искать необходимые средства.

В-третьих, по окончании месяца, квартала или года представляется отчет по затратам. Если по какой-либо статье затрат имеется перерасход денег в текущем месяце, то, возможно, произойдет перераспределение денежных средств в последующий период.

 


32. Современные компьютерные технологии в управлении персоналом.

Универсальные программы

Они не являются специальными в работе HR- менеджера, но позволяют облегчить работу с документами при ведении баз данный и документообороте.

1) Microsoft Excel - программа для создание электронных таблиц любой сложности и работы с ними.

2) Microsoft Word — текстовый процессор. Доступен под Windows и Apple Mac OS X. Позволяет подготавливать документы различной сложности. Поддерживает OLE, подключаемые модули сторонних разработчиков, шаблоны и многое другое. Продукт занимает ведущее положение на рынке текстовых процессоров, и его форматы используются как стандарт де-факто в документообороте большинства предприятий.

3) Microsoft PowerPoint — приложение для подготовки презентаций под Microsoft Windows и Apple Mac OS X.

4) Microsoft Access — приложение для управления базами данных.

5) Microsoft InfoPath — приложение сбора данных и управления ими — упрощает процесс сбора сведений.

6)Microsoft Visio — приложение для работы с бизнес-диаграммами и техническими диаграммами — позволяет преобразовывать концепции и обычные бизнес-данные в диаграммы.

7)Microsoft Project — управление проектами.

8)Microsoft Query — просмотр и отбор информации из баз данных.

 

 

Специальные программы.

Работа с базами данных.

1) E-Staff Рекрутер- система полного цикла, автоматизирующая большинство рутинных операций в рекрутинге.

2) OrangeHRM – это популярная веб-система управления человеческими ресурсами, это набор бесплатных программ, который предоставляет все необходимые инструменты для управления персоналом в организациях любого масштаба. Включает в себя инструменты для: управления информацией о сотрудниках, учета отгулов и выходных, учета отпусков сотрудников, оценки работы сотрудников и многого другого.

3) Asper SaaS-система которая автоматизирует поиск и подбор персонала для предприятий и организаций любых размеров и любых отраслей.

Аспер это:

· Удобный инструмент для организации ежедневной, рутинной работы, связанной с обработкой заявок на подбор персонала, размещением вакансий на работных сайтах и обработкой загруженных резюме.

· Избавляет от рутины, автоматизация работы.

· Экономит время, не позволяет информации потеряться.

4) Lumesse TalentLink — полностью локализованное западное «облачное» решение, позволяющее автоматизировать весь процесс подбора персонала, начиная от создания и согласования заявки на подбор, заканчивая автоматическим созданием трудового договора.

5) Experium — программный продукт для специалистов по подбору персонала.

Автоматизирует весь цикл ведения проектов и решает задачи размещения, хранения, поиска и использования всей информации в одном источнике.

 

Документооборот

1) Oracle E-Business Suite ( пакет приложений электронного бизнеса)

Пакет бизнес-приложений Oracle E-Business Suite включает в себя более 150 интегрированных программных модулей, позволяющих предприятию решать бизнес-задачи в области управления:

· производством,

· персоналом, финансами,

· материально-техническим снабжением,

· запасами и сбытом,

· маркетингом и продажами,

· взаимодействием с поставщиками и отношениями с покупателями,

Также эффективно строить кадровую политику, управленческий учет и проводить операции через электронные торговые площадки.

2) 1С:Зарплата и управление персоналом

Использование этой системы позволяет организовать хранение огромных массивов информации:

· персональные данные сотрудников,

· кадровый резерв,

· результаты аттестаций и обучений итд

 

Также программа реализует функции расчета потребности в персонале, его планировании, начисление заработной платы, планирование занятости персонала и др.

 

3 )SAP R/3 от SAP

Система SAP R/3 состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени. В том числе есть и модуль «Управления персоналом», ключевыми элементами которого являются Администрирование персонала, Расчет зарплаты, Управление временными данными, Расчет командировочных расходов, Льготы, Набор новых сотрудников, Планирование и повышение квалификации персонала, Использование рабочей силы, Управление семинарами, Организационный менеджмент, Информационная система персонала.

 

Оценка и диагностика персонала.

1) Proself-программа представляет собой удобную оболочку тестов с обширным функционалом и решает любые задачи так или иначе связанные с тестированием: аттестация персонала, тестирование при приеме на работу (подбор персонала), оценка и контроль знаний, аттестационное тестирование, конфиденциальное анкетирование персонала и т.д.

2) PAS/2001 - программа аттестации персонала PAS/2001 предназначена для автоматизации процесса аттестации персонала в крупных и средних компаниях. Использующая последние разработки в области управления персоналом, программа является мощным и гибким инструментом для руководителей и менеджеров компании.

 

3) «Комплексная оценка персонала» от «ABM Group»

предназначена для: руководителей и специалистов служб по подбору, оценке и развитию персонала, руководителей профильных подразделений, которым необходимо провести профессиональное тестирование, внешних консультантов и специалистов по оценке персонала, специалистов корпоративных университетов. Программа состоит из диагностики оценки персонала по методу 360 градусов, теста Херцберга, теста Амтхауэра, теста Белбина, теста Квина и Камерона для оценки организационной культуры и опросника лояльности и удовлетворенности персонала.

 

4) Lumesse ETWeb

Автоматизация полного спектра HR-процессов. Состоит из нескольких модулей: управление эффективностью, вознаграждения и удержания, навыки и компетенции, карьера и преемственность, оценка 360 градусов, обучение и развитие.

 


33. Бизнес-планирование и управление изменениями в компании.

В целях увеличения объема прибыли любая фирма (организация) постоянно разрабатывает проекты для вложения финансовых ресурсов в создание новых технологий. Каждый такой проект основан на бизнес-плане, в основе которого лежит концепция от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации.

Бизнес-план – это краткое и точное определение предполагаемого бизнеса.

Бизнес-планирование – это самостоятельный вид плановой деятельности, связанной с предпринимательством.

Основная цель разработки бизнес-плана – это планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка.

Основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) разработка бизнес-плана;

2) продвижение бизнес-плана на рынок;

3) стадия реализации бизнес-плана. Структура бизнес-плана включает в себя обязательные разделы.

На основании анализа стандартов можно выделить следующую типовую структуру бизнес-плана:

1. Титульный лист.

2. Резюме/Вводная часть.

3. Анализ положения дел в отрасли.

4. Сущность проекта.

5. План маркетинга.

6. Производственный план.

7. Организационный план.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

10. Приложения.

 

Титульный лист и оглавление должны состоять из заголовка самого плана, указания лица, подготовившего бизнес-план, даты его создания, полного названия и адреса фирмы, а также заказчика, для кого он был подготовлен. Оглавление должно четко раскрывать основную его структуру, существенные моменты.

Кроме того, резюме – одна из самых главных частей плана. Оно размещается в начале, но пишется после его окончательной разработки. Резюме включает в себя:

1) введение. В нем отражается сама цель проекта;

2) описание важных частей проекта;

3) заключение. Эта часть раскрывает основные действия предприятия.

История бизнеса включается в бизнес-план в том случае, если организация или некая фирма уже определенное время существует на рынке. В такой части бизнес-плана отражаются основные сведения о деятельности фирмы, которые могут создать благоприятное впечатление о ней.

Описание продукта (или услуг, которые предприятие производит), является одним из важных моментов, так как по нему сразу можно определить степень новизны на данном рынке и предположительные возможности его продвижения. Такой раздел включает описание товара (или услуги).

Кроме того, необходима разработка маркетингового и финансового плана. План маркетинга в какой-то степени раскрывает политику в области торговли и обслуживания. Выбор маркетинговой стратегии является обязательным на всех стадиях бизнеса от появления продукции на рынке до его продажи впоследствии.

Для обсуждения проекта с партнерами определяется, по каким принципам будет распространяться продукция, а также рассматриваются другие вопросы маркетинговой политики. Большое внимание при этом уделяется проработке вопросов о качестве продукции.

 

Бизнес-план служит трем основным целям:

  • он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект;
  • служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект;
  • кредитор при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

  • четкая формулировка целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения;
  • определить конкретные направления деятельности фирмы,
  • целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
  • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения.
  • определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
  • оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
  • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
  • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
  • оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана;
  • организовать систему контроля над ходом осуществления проекта.

Бизнес-планы подразделяются на следующие виды:

  • бизнес-план инвестиций – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых результатов;
  • бизнес-план развития компании или фирмы – план развития организации на предстоящий плановый период;
  • бизнес-план развития (создания) отдельного подразделения предприятия;
  • бизнес-план для получения кредита в банке или для участия в тендере.

 

 

Подизменениямиинововведениями в организации понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики.

Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения: запланированные; незапланированные;

по срокам: краткосрочные, долгосрочные;

по отношению персонала: повышающие эффективность работы персонала; повышающие квалификацию работников; направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения; экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки; прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему: точечные (правила); системные (технологические и организационные системы); стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

  • направленные на: эффективность производства;
  • улучшение условий труда;
  • обогащение содержания труда;
  • повышение управляемости организации;
  • повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

  • снижение издержек;
  • снижение вредности труда;
  • повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

  • финансовые затраты на их проведение;
  • снижение эффективности работы на начальном этапе;
  • социальная напряженность и др.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом.

С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников.

В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

  • цели деятельности персонала и организации в целом;
  • структура управления организацией;
  • технология и задачи трудовой деятельности персонала;
  • состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

  • выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
  • разработать стратегию достижения поставленной цели;
  • определить альтернативные стратегии;
  • окончательно выбрать стратегию действия;
  • составить конкретный детализированный план действий.

Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

  • экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
  • психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
  • социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

  • информирования о существе проблемы;
  • предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
  • инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
  • индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

 

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

 

 


34. Понятие, виды и пути формирования лояльности персонала организации. Диагностика лояльности персонала.

Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании.

Лояльность характеризуется следующими важными моментами:

 

- безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
- честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
- чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
- готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

Виды

По Гринбергу и Бэйрону:

· поведенческую, обусловленную приверженностью организации и продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);

· аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);

· нормативную (приверженность).


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.032 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал