Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя).

Заметьте, что здесь, как и во всех остальных случаях, формулировка, вроде бы не содержит ничего особенного. Но давайте посмотрим, какие появятся следствия. Мы ещё в детстве слышали, что «Покупатель всегда прав», да только кто же относился к этому лозунгу всерьёз? Правил бал продавец. Если лозунг о покупателе, который всегда прав, звучит всерьёз, значат, что-то происходит с рынками. И действительно, рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, как-то незаметно исчез где-то в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Мы даже не можем указать точную дату.

А между тем, рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики. Как же рассуждал типичный производитель на «старом» рынке? «Я, - говорил он, - посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Просто смешно думать, что мой покупатель способен сообщить мне хоть что-нибудь полезное о моём деле. Пусть знает своё место! Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю. Лучше - просто невозможно. А поскольку клиент ничего не понимает, мы дадим ему по голове мощной рекламой. Важно, чтобы он, в конце концов, понял, что наша продукция - это именно то, чего ему не хватает для полного счастья. Если реклама его убедит, значит, придёт и купит. Остальное - это его проблема. Да и куда ему, собственно, деваться? У нашего конкурента что ли лучше? Сомневаюсь». Вот и весь разговор.

Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, да и на рекламу тоже. Затем надо заполнить склад, а когда начнутся продажи, поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос. Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Можно сказать, практически прямо противоположной. Ведь только в условиях дефицита клиента можно заставить покупать то, что мы хотим ему навязать. Форду было просто навязывать покупателям автомобили только чёрного цвета, поскольку другого просто не было. Попробовал бы он сделать это теперь, когда можно заказать автомобиль, например, под цвет нового платья. Значит, если мы хотим успеха, а мы его хотим, приходится до начала разработки новой модели нашей продукции идти к потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя.

Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования и анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство. Начав производство, мы должны как можно более точно: знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы вывернуть наизнанку нашу организационную структуру и изменить всю систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.

Действительно, нас теперь не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. Сам по себе факт покупки не плох. Но на таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только все время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников, знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Помимо того, что они дают нам работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой несоизмерима со всем тем, что мы сами можем делать в этой области. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость. А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа.

Первый - не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

Второй ответ - подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально - ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Но при таких объёмах производства не вернёшься к частной лавочке по индивидуальному пошиву одежды. Поэтому пришлось создать, по существу говоря, новый вид производства – бережливое производство. Его изобрели в Японии. Случилось это потому, что именно в этой стране ещё в 50-е годы нашлись люди, которые поняли, что грядут новые рынки. И не только поняли, но сумели подготовиться и получить благодаря этому устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что в этом заключается одна из причин так называемого японского экономического чуда.

Именно здесь можно ожидать соединения стандартов ИСО 9000 со стандартами ИСО 14000, которого пока ещё не произошло. Важно не допустить даже признаков конфронтации между требованиями к качеству и к экологии.

Наконец, ещё одним следствием ориентации на потребителя оказывается глобализация рынков. Глобализация легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль государства, по крайней мере в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но дело не только в этом. Глобализация резко усиливает конкуренцию. Усиление конкуренции ведёт к агломерации предприятий и организаций в пёстрые рыхлые структуры. Таким структурам не сподручно конкурировать на жестких рынках. Поэтому естественно ожидать развития двух процессов. С одной стороны, эти конгломераты будут вынуждены искать новые методы организации и управления. С другой стороны, рост корпораций приведёт к ослаблению конкуренции за счёт монополизации рынков. Э. Деминг предсказывал появление структур, резко снижающих накал конкурентной борьбы без угрозы стагнации. Нас ожидает жизнь под лозунгами: «Потребитель - король», «Потребитель - главное действующее лицо в нашем бизнесе».